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블로그에서 目다

바퀴벌레를 먹을 수 있나요?

by 하승범 하승범 2006. 12. 31.
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몇몇 직원과 함께 이야기를 나누었던 '해충방제회사 (주)세스코 전찬혁부사장'의 강연내용에 대한 발췌내용이 있어 공유하려고 합니다. - 참 부드럽게 강의를 잘하더군요.. 강의내용의 전체가 아닌 것이 아쉽네요

잘 알려진 바와 같이 '바퀴벌레를 먹을수 있는가?'라는 고객의 문의에 "고객지원 메뉴얼"에 따라 성심성의껏 - 그것이 설령 장난이라도 - 답변을 해준 연구원에 의해 돈으로 따질 수 없는 '브랜드'를 확보한 '세스코'의 신화가 이 강연을 들어보면 "우연"이 아니었음을 알게 됩니다.  

이 글에는 없지만 그 유명한 "게시판사건"은 고객지원게시판에 올라온 '바퀴벌레를 먹을 수 있어요!'라고 질문을 보고 - 분명 그 고객은 장난의 글이었을 것입니다 - 연구소의 담당 차장은 '장난'일 수 있다는 생각보다는 고객의 어떻한 문의에도 성실하게 대응한다는 메뉴얼에 따라 행동-답변쓰기-를 했고, 메뉴얼 이외의 발생사항은 '스스로 판단'하라는 조치사항에 따라 일부 연구소의 연구사항-일부보안사항-을 기반으로 그 글을 썼다더군요.. ^^

"
초우량기업이라는 것은 기업이 굴러가야 될 공 자체가 경영진이나 그 어떤 압력 없이, 매일매일 직원 스스로가 자기들이 가야 할 방향을 정확히 인지하고, 그 쪽으로 움직여 가는 회사"

얼마전 메일에서 명시한 '디테일한 업무추진'과 맥을 함께하는 이야기라고 할까요!  업무를 '메뉴얼'화 하고 그에 따라 업무를 추진하는 것을 '일상화'하는 우리가 되기를 희망합니다.

전부사장은 강의의 마지막에 '사람들은 오너의 아들로써 운이 참으로 좋다'는 이야기를 자주 한다며 "정말 운이 좋다는 점을 인정하며 한편으로 그 '운'은 결코 그냥 얻어지지는 않았으며 준비하고 노력하여야 만 '운'이 함께 한다고 믿는다"라고 정리하더군요.. 어느 책제목에 '바보는 운이 와도 알지못한다 !!"가 있었는데.. ^^    /  2006년 1월 24일


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내가 회사와 첫 인연을 맺은 것은 지금으로부터 15년 전, 대학 2학년 때였다. 처음 전산 같은 일을 도우면 될 줄 알았던 나는 쥐를 잡으러 다니면 된다는 아버지의 말씀에, 쥐를 잡으러 다니기 시작했다.   나는 입사를 하면서 오너 아들이라는 사실을 알리지 않았다. 또한 기획실이 아닌 서비스맨으로 일을 처음 시작했다. 그렇게 해충퇴치 서비스요원으로 4년을 일했다.  신분을 숨긴 채 4년을 현장에서 일한 나에게는 일이 삶의 연속이었다. 그렇기에 일에 보람을 느껴야 하는데, 나는 그저 하루라도 빨리 회사에서 탈출해 나가고 싶다는 생각뿐이었다.

일단 회사에 출근하면 중간 관리자들이 하루를 욕으로 시작하면서 반말로 업무지시를 했다. 그렇게 회사에서 당하고 고객사에 나가면, 또 반말을 들어야 했다. 벌레를 잡으러 다니니까, 백정보다도 못한 사람 정도로 생각한 것 같았다. 고객들은 나를 전문가가 아닌 쥐를 잡으러 다니는 사람 정도로만 취급했다.

힘들 때마다 일기를 썼다. 만약 우리 회사에 어떤 인사시스템이 있다면, 중간관리자들이 서비스요원들에게 함부로 대하지 않을까. 만약 우리 회사가 어떤 마케팅을 한다면, 고객들이 서비스요원들을 천한 사람처럼 취급하지 않을까. 어떤 전산시스템을 갖추어 놓으면, 고객들과의 커뮤니케이션이 원활할까 등, 4년 간 기록을 하다 보니 노트 분량이 엄청 많아졌다.

나는 회장님께 기획실을 만들어 줄 것을 부탁드렸다. 기획실이라고 해봤자 나 혼자였다. 처음 내가 한 일은 서비스분야에 대해 깊이 있게 공부하는 것이었다. ‘전우방제’는 분명 제조업이 아닌 서비스업이기에, 서비스에 대해서 좀더 정확하게 알아야겠다는 생각이 들어서였다.   그렇게 한 손에는 4년 간 일해서 모은 현장경험과 일기장을, 또 다른 손엔 서비스학자들이 연구한 내용들을 들고, 스스로 맹세했다. ‘앞으로 10년 안에 반드시 대한민국 국민들이 다 아는 서비스 전문 대기업으로 만들겠다’고 말이다.

우리 회사의 경우, 완전히 인적자원 의존적인 회사이다. 인적자원 의존적인 회사는 통일화시키기가 매우 힘들다. 세스코의 서비스는 감독자 없이 사람에 의해 직접 전달되고, 서비스맨이 현장에서 경험으로 알게 되는 지식의 공유가 힘들며, 살아있는 생물과의 싸움이므로 규격화된 싸움을 할 수 없다. 또 회사의 고객구성이 호텔, 대학, 백화점부터 가정집, 국밥집 등 매우 다양하다. 이러한 여건 하에서 서비스기업이 성공하려면 표준화, 정형화시켜야 된다는 사실을 알고 나니 더욱 어려웠다. 그렇지만 유학까지 포기하고 선택한 길이기에, 반드시 성공해야만 했다.

그 첫 번째가 Service delivery System이다.   서비스기업은 수많은 사람들이 정형화되지 않은 시스템을 가지고, 관리자의 감독 하가 아닌 각각 흩어져서 일을 한다. 이러한 경우, 그 회사가 가지고 있는 고유의 매뉴얼들은 컴퓨터 회로보다 더 치밀한 매뉴얼들을 써야 한다.

그런데 서비스하는 사람들의 매뉴얼을 작성하다 보니 그 매뉴얼을 받쳐주는 경영시스템, 지원시스템, 마케팅시스템 등 모든 관련 시스템이 연결되게끔 매뉴얼을 작성하는 것이 필요했다.  프로세스 플로 차트로, 경영자 부터 말단 사원이 하는 일까지 전부 연결이 되게끔 일 년 반 동안 그렸다. 그것을 전부 바닥에 깔면 보통 강의장 5개는 깔 정도로, 분량이 많았다.

이를 위해 어느 한 군데도 끊임이 없이 전부 연결되어, 반도체 칩 설계도와 같은 차트를 만들어냈다. 이 설계도에 다시 하나하나 매뉴얼을 썼다. 그 분량이 백과사전으로 8권 정도이다. 세계 최초로 해충방제 서비스회사의 경영부터 운영까지 이어지는 시스템을 일 년 반 걸려 완성한 것이다.

서비스업이 성공하려면 제조업처럼 공장이 없기 때문에, 공장설계도보다 더 치밀한 매뉴얼 입자를 만들어야 한다.

그리고 서비스 기업은 생산프로세스에 고객이 참여하고 볼 수 있기 때문에, 그 프로세스 중에 절대 실수하면 안 되는 프로세스들이 존재한다. 이것들을 MOT(Moment of Truth)라고 한다.

고객이 어떠한 서비스를 이용하면 반드시 기대하는 부분들이 있다. 바로 이러한 부분들을 전 프로세스 과정을 관찰, 187개를 찾아냈다. 절대 이 순간만큼은 고객에게 실수하지 않음으로써 고객들이 세스코를 최고의 대안으로 선택했음을 후회하지 않게끔 해야 했다. 이 MOT항목들을 완성한 후, 전 직원들에게 이에 대해서 교육을 실시했다.

둘째, 그때부터 다시 4년 동안 연구개발에 굉장히 많은 투자를 했다. 회장님은 우리 손으로 세계 어느 나라도 따라 올 수 없는 해충방제 기술을 직접 만들어 보자고 하셨다. 그 때부터 엄청난 자금을 투자하여 R&D센터를 만들고 신약개발을 하기 시작했다.  이것은 세계 최초의 신약시스템이다. 이것을 세계의 많은 나라들이 매우 갖고 싶어한다.

현재 회사에 40여명의 연구원들이 있는데 10∼20명만 빼 가면 같은 약들을 만들 수 있지 않을까 생각할 수 있다. 회장님께서 이를 미연에 방지하고자 Knowledge Map을 철저히 세분화해 놓으셨다. 연구원 40여명과 회장님의 두뇌 전부가 있어야만 신약개발이 가능하도록, 기술연구소 조직형태를 갖추셨다.

그 다음으로 준비한 것이 브랜드마케팅이다. 오랜 시간 동안 많은 돈과 노력을 들여 사업을 첨단화했는데, 사람들은 여전히 세스코맨을 하얀 가운 입고 소독 통 들고 다니며, 벌레를 잡는 사람 정도로만 인식했기 때문이다. 사람들의 인식을 바꿀 그 무엇인가가 필요했다. 그래서 생각해 낸 것이 TV광고였다.

나는 호텔이나 식당들이 에스원 세콤 마크를 붙여 경비 안전을 알리듯이, 세스코 마크를 달면 벌레가 없는 청정지대라는 인식을 줄 만한 브랜드이미지를 갖고 싶었다.  “특급호텔이 웃었습니다. 패밀리 레스토랑이 웃었습니다. 청정지대로 오십시오. 해충제로시스템 세스코.” “화재신고는 119, 해충신고는 1119, 해충이 나타나면 신고하십시오.”  대학교 3학년 때 가장 존경하는 김인수 교수님은 “초우량기업이라는 것은 기업이 굴러가야 될 공 자체가 경영진이나 그 어떤 압력 없이, 매일매일 직원 스스로가 자기들이 가야 할 방향을 정확히 인지하고, 그 쪽으로 움직여 가는 회사”라고 말씀하셨다. 

직원이 천 명이건 한 명이건, 첨단이던 구식이던 아무 상관이 없다. 그 기업이 가야 할 방향으로 스스로 움직인다면, 그것이 바로 초우량기업이기 때문이다.

이를 위해 나는 회장님께 부탁해 회사의 조직도부터 바꾸었다. 바뀐 조직도를 보면, 본사 시스템과 회장님이 제일 밑에 있다. 그리고 제일 위에 세스코맨이 있다. 세스코맨이 고객과 제일 가깝기 때문이다. 세스코맨에 최고 연봉과 최고 의사결정권을 준 것은 아니지만, 그들을 위한 일선 경영지원을 시작했다.

그리고 두 번째로 취한 조치가 현장에서 일하는 세스코맨에게 자긍심을 심어주는 것이었다. 나는 장점을 보는 훈련을 시작했다. 중간관리자는 무조건 밑의 직원들의 단점이 아닌 장점만을 보고 리포트로 제출토록 했다. 그리고 찾아낸 직원의 장점을 반드시 그 직원에게 알려주고, 다시 리포트로 제출토록 했다.

그러자 세스코맨들 마음속에 변화가 일기 시작했다. 사실 부모님이나 선생님으로부터 인정도 못 받다가 쥐 잡는 회사에 들어왔는데, 자기 인생 처음으로 누군가에게 필요한 사람이라고 칭찬을 받은 것이다. 세스코맨들 마음속에서 ‘나도 누군가에게 믿음이 되고 신뢰를 주는 사람이구나’ 하는 인식과 함께, 자신도 무엇인가 해야겠다는 생각으로 바뀌어가기 시작했다. 그리고 동료와도 그러한 마음들이 하나 둘 생겨나기 시작했다.

이러한 마인드는 어느 날 갑자기 구호를 외친다고 해서 바뀌는 것이 아니다. 꾸준히 실천할 때 이루어지는 것이다. 그리고 기적처럼 어느 새 직원과 직원 간, 직원과 회사 간 관계가 바뀌어 가기 시작하면서, 상호 존중을 바탕으로 한 기업문화가 자리잡았다.

이러한 기업문화를 받아들인 세스코맨들은 이를 다시 고객에게 전달했다. 처음에 세스코맨들을 쥐 잡고, 바퀴벌레 잡는 사람 정도로 취급하던 고객들이 점차 이들의 서비스정신에 감동, 인식을 달리했다. 점차 세스코맨과 고객과의 관계가 상호존중을 바탕으로 한 Win-Win시스템으로 바뀌었다.

세스코는 직원들을 교육시킬 때, 절대 고객이 왕이라는 말을 쓰지 않는다. 대신 고객과 싸워 이기라고 말한다. 그 말은 고객의 신뢰와 존중을 받으라는 뜻이다. 이러한 회사의 뜻을 세스코 전 직원들이 자발적으로 실천함으로써, 전부 그러한 마음들로 채워졌다. 이때부터 엄청난 속도로 회사가 성장했다. 그만큼 탁월한 서비스를 고객에게 제공했다.

회장님께서는 “우리가 힘들더라도 애국을 하자”고 말씀하신다. “무슨 말씀이냐고 물었더니, 우리가 우리의 기술력과 시스템을 가지고 세계로 직접 나가자”고 하셨다. 우리나라에서 서비스기업 중 세계로 진출한 회사가 아무도 없다. 머지않아 미국이나 일본과 같은 선진국 해충방제시장에서 대한민국의 세스코가 명성을 떨칠 것이라고 생각한다.

[인간개발경영자연구회가 지난 11월 17일 개최한 제 1428회 세미나에서는 (주)세스코 전찬혁 부사장이 '3D 업종을 첨단기업으로 만든 세스코의 세계화 전략'을 주제로 강연을 했던 내용의 일부]

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