'괜찮은(Good) 경영자'와 '훌륭한(Great) 경영자'의 차이는 무엇일까!  이런 물음에서 시작한 LG경제연구원의 분석내용이 '연합뉴스 보도자료' (‘명품 CEO’ 되기 위한 8가지 덕목)에 올라왔다.    일반적으로 '명품'이란 "좋은 품질, 장인정신, 친근한 브랜드, 마니아, 희소성, 일관된 전통" 등의 기초 위에 탄생하는데,  경영자(CEO)에 대해서도 그런 차별적인 요소를 찾아보려는 의도인 듯 하다.

'명품 CE0'란 시장으로부터 탁월한 성과 창출 능력을 인정받는 동시에 사회와 구성원들로부터 존경 받으며 일류 기업을 만드는 경영자들이라는 결론을 내고 있다.  뻔한 결론이기는 하지만 당연한 결론이기도 하다.

전쟁터에서 진정한 영웅은 끝까지 생존하면서 전쟁을 승리로 이끄는 장수이다.  회사를 경영한다는 입장도 같을 것이다.  '괜찮은(Good) 경영','훌륭한(Great) 경영'을 따진다는 것이 '기업의 생존'을 위해 밤잠을 설치는 작은 기업의 경영자에게는 사치처럼 느껴질 수도 있는 내용이다.

그러나 세상을 살아가며 다른 이들의 삶을 엿보면서 배우고 미리 고치고 준비하는 사람이 성공하듯이 이런 분석내용을 '큰 차이를 만드는 작은 습관'으로 만드는 지표가 되는 것이 중요할 듯 하다.  그것을 진정으로 자신의 체화된 습관으로 만드는 노력에 성공한 사람이 기업전쟁에서 승리하고, 좋은 경영자로 기억되기도 하는 듯 하다.  오늘도 이렇게 스스로를 추스려본다.   2007-06-25

○ 미래를 보는 눈: '선견지명': 
경영자가 미래를 예측해야 하는 이유는 미래를 한발 앞서 예측하여 준비하고 적응하지 못한 기업은 생존할 수 없기 때문임. 이를 위해 경영자는 큰 눈으로 비전을 보고, 입체적으로 사고해야 함. 또한 동물적 감각과 직관으로 판단하고 이를 행동에 옮길 수 있는 용기가 필요함. 직관에 의해 의사결정을 내리는 것으로 유명한 버진 그룹事의 CEO 리처드 브랜슨이 좋은 예

○ 미래 기업의 新성장동력: '창의성': 
경영자의 창의적 능력은 회사의 미래를 결정하는 힘임. 창의적 경영자의 대표 아이콘으로는 애플社의 CEO 스티브 잡스가 있음. 그는 속이 훤히 들여다보이는 파격적인 디자인의 '아이맥' 컴퓨터와 전 세계 디지털 음악 시장을 강타한 '아이팟'으로 예술적 감각과 창의성을 발산, 그 결과, 얼마 전 보스턴컨설팅그룹는 그를 '현존하는 CEO 가운데 가장 창의성이 높은 경영자'로 지목했음.

○ 빼어난 인재 기용 능력: '용병술':
아무리 슈퍼맨 같은 CEO라 할지라도 혼자서 모든 것을 할 수 없음. 따라서 좋은 사람을 제대로 활용할 줄 아는 대담하면서도 세심한 용병술도 경영자에게는 빼놓을 수 없는 능력임. 빌 게이츠가 스티브 발머라는 경영 천재를 삼고초려를 통해 오른팔로 만든 것은 유명한 사례

○ 동기부여의 진수: '인간미':
인간미란 단순히 인간적으로 편하고 좋아 보이는 사람만을 말하지 않음. 진정한 인간미는 '배려', '칭찬', '겸손'의 3박자를 고루 갖출 때 깊은 신뢰와 존경심을 형성시킴. 크라이슬러社의 리 아이아코카는 자신을 지나치게 영웅화하며 겸손을 잃어, 탁월한 업적에도 불구하고 존경 받는 CEO가 되지는 못했음.

○ 배움에 대한 열정: '공부벌레':
1분 1초도 헛되이 보낼 수 없는 것이 경영자의 위치, 바쁘다는 것을 핑계로 경영자가 공부를 게을리하면 회사는 더 이상 발전하지 못함. 샘 월튼은 구성원이 있는 '현장'을 학습의 장(場)으로 적극 활용,  반면 빌 게이츠는 구성원들이 작성한 생생한 제안서를 읽으면서 학습의 시간을 보내는 공부벌레

○ 넘치는 활력과 스테미너: '건강':
건강하지 못한 CEO는 그 자리에 쏟아지는 스트레스의 중압감을 견디지 못하고 무너질 가능성이 높음. 증권가 애널리스트 사이에서는 CEO의 건강 여부가 각종 재무제표 못지 않게 중요한 투자 정보라고 함.

○ 정직한 품성과 도덕성: '정도(正道)':
한치의 흐트러짐 없이 정도만을 걷는 자세도 중요함. 이에 대해 피터 드러커는 "경영자의 정직한 품성과 도덕성이야 말로 존경 받는 경영자의 근간이다. 바른 길을 걷는 경영자의 자세는 그를 따르는 모든 부하 직원들의 본보기가 될 뿐만 아니라 장기적으로 창조적 기업의 발판이 된다"고 말함.

○ 노블리스 오블리제의 실천: '사회적 책임':
사회적 책임은 사회적 명성은 물론 기업이 장기적 성공을 보장받는 밑거름이 됨. 세계적 제약 기업 머크社의 전 CEO 로이 바젤로스의 '강변실명증'약을 개발해 아프리카에 무료 배포한 사례는 좋은 본보기임.   <출처 : LG경제연구원 보도자료 "‘명품 CEO’ 되기 위한 8가지 덕목" 중에서>

'조직에서 성공하는 60가지 노하우'
뛰어난 직원은 분명 따로 있다.
김경준(딜로이트 상무이사) 지음.
윈앤원북스

-----------------------------------------------------------------------
1장. 밥벌이로만 생각한다면 미래는 없다.
-----------------------------------------------------------------------

1. 자본주의 사회에서 살고 있다는 것을 인정하라
:자본주의는 입구는 같지만 출구는 다른 시스템이다. 성공을 꿈꾼다면 우리 사회의 게임의 규칙부터 인정하라.

2. 인격적 평등과 사회적 분업은 분명히 다른 것이다.
: 인격적 평등과 사회적 분업의 차이를 구분하라. 인간은 사회적 분업관계에서는 동일하지 않다.
...학교를 졸업하고 처음 직장생활을 할 때 많은 사람들이 희망과 불안, 기대와 실망이 교차하는 경험을 한다. 나름대로 공부를 마치고 큰 꿈을 가지고 입사한다. 그런데 정작 신입사원에게 돌아오는 업무는 복사, 번역, 박스 나르기 등과 같은 단순한 일이 대부분이기 때문이다. 이런 일을 계속 하다 보면 직장생활에 회의가 들고, 막연한 일탈을 꿈꾸게 된다. 경우에 따라서는 막연한 일탈의 꿈이 아무런 대책 없는 퇴사로 연결되기도 한다. 그러나 다른 직장에 가서도 비슷한 상황은 계속되고, 또 다른 직장을 알아보는 과정이 반복되면서 직장생활에서 소휘 '뜨내기'가 되는 경우가 많다. 뜨내기가 된다는 것은 좋은 경험과 경력을 쌓을 수 있는 기회가 줄어든다는 것을 의미한다.

3. 믿고 싶어 하는 것과 믿어야 하는 것은 따로 있다.
: 집단적 최면이 아니라 실제 진실을 알아야 한다. 허황된 명분에 속지말고 현실을 냉철히 인식하라.

4. 밥벌이로만 생각한다면 미래는 없다.
: 밥벌이만을 위한 밥벌이는 지겹기 짝이 없다. 자기분야에서 성취하며 밥벌이를 해야한다.

5. 경쟁할 자신이 없으면 안주할 곳을 찾아라.
: 대충 먹고 살고자 한다면 적당히 안주해도 좋다. 그러나 승리한 사람에 대한 존경심은 가져라.
...세상은 더럽다. 그러나 죽을 수도 없고, 혼자 살 수도 없는 노릇이다. 살려면 먹어야 하는데ㅡ 먹으려면 경쟁해야 하고 노력해야 한다. 나는 경쟁할 자신도 없고, 사회생활에 목숨 걸 생각도 별로 없다. 그러니 대충 먹고 살 수 있는 곳을 찾아 조용히 살겠다. 대신 치열하게 살아가는 사람들에 대한 존경심은 가지겠다. 그리고 이들보다 내가 대접받지 못하고, 풍족하지 못한 삶을 사는 것은 당연하다고 받아들이겠다.

6. 회사생활을 개인 비즈니스로 파악하라.자신의 가치를 회사에 판다고 생각하라. 조직이 나를 버릴 수 없도록 나의 가치를 높여라.

7. 자기 인생의 CEO가 되어라.
: 자신의 인생에 책임을 지고 경영하라. 자신이 경영하고 결정하고 책임져야 한다.

8. 경영전략을 벤치마킹해서 개인전략을 세워라.
: 성공하려면 3C(발상-concept/기량-competence/연계망-connections)의 개인전략이 필요하다. 잘 할 수 있는 것이 무엇인지 고민해 보라.

9. CASH는 KASH이다.
: 성공은 지식, 태도, 기술, 습관의 네 기둥 위에 있다. 그 중에서도 좋은 태도 없이는 결코 성공할 수 없다.

-----------------------------------------------------------------------
2장. 조직의 경험은 평생의 자본금이다.
-----------------------------------------------------------------------

10. 하는 일을 통해서 배우는 것이 기본이다.
: 막연하게 여기저기 기웃거리면서 공부하지 마라. 자기 업무에서 못 배우면 다른 곳에서도 배울 수 없다.
...현실에 대한 막연한 불만을 막연한 배움으로 해소하려고 하지 마라. 사회생활은 학생 때와는 다르다. 배움 자체가 목적이 아니라, 배워서 무엇을 하려는지가 중요하다. 배우러 다니기 이전에 무엇을 위해 배우는지 명확히 해야 한다. 불만족스러운 현실에 대한 도피로 이것저것 배우면서 정작 자기가 하는 일에서 배우는 것이 없다면, 사실 아무 것도 배우지 못하고 있는 것이다. 오늘 하루 하고 있는 일에서 배우고 경험하는 것이야말로 진정한 배움의 출발이다. 그리고 자신의 일에서 배우는 것은 남이 가르쳐 준 것이 아닌, 진정한 자신만의 것이 된다.

11. 조직의 경험은 평생의 자본금이다.
: 가능하면 큰 조직에서 경험을 시작하라. 어렵다면 중간에라도 큰 조직의 경험을 가져라.

12. 몸담은 회사와 사업의 본질을 철저히 이해하라.
: 사업의 본질을 이해하지 못하는 사람이 의외로 많다. 사업의 본질에 대한 자신만의 관점이 있어야 한다.

13. PSD 정신으로 무장하라.
: 베어스턴의 PSD(가난-poor하고 똑똑하며-smart 부자가 되고자 하는 강한 욕망- Deep desire to vecome rich) 정신을 기억하라. 명문대 학벌보다는 정신자세가 중요하다.

14. 직급에 따라 요구하는 능력은 달라진다.
: 사원, 관리자, 경영자에게 필요한 능력은 각각 다르다. 맡은 자리가 요구하는 능력이 무엇인지를 잘 생각하라.
...사원, 대리 같은 실무자에게 요구하는 능력은 우선 성실함, 꼼꼼함이다. 즉 자기에게 ㅈ어진 일을 실수 없이 처리하기만 하면 된다.
...과장 정도의 중간관리자가 되면 실무처리 능력, 직원관리 능력, 상하간 의사소통 능력이 필요해진다.
...부서장이 되면 리더십과 대내외적 네트워킹이 중요해지는 단계이다. 특히 직원들과 신뢰관계를 형성하고, 업무에 적절한 인원을 배정하며, 이해관계를 조정하는 등 소위 사람을 다루는 능력이 필요하다.
...임원이나 CEO가 되면 시장과 고객의 큰 흐름을 먼저 읽고 대응책을 마련하는 전략적 능력이 관건이 된다. 그리고 복잡한 사안을 단순화해서 해결해 나가는 추진력이 필요하다.

15. 자기관점이 없으면 보이는 것도 없다.
: 아는 만큼 느끼고, 느낀 만큼 보인다. 자기분야에서 자신만의 관점을 가져라.

16. 통찰력만 있으면 천리밖에서도 볼 것을 본다.
: 사안을 파악하는 능력, 즉 통찰력의 여부가 중요하다. 통찰력이 없으면 바로 눈앞의 일도 이해하지 못한다.

17. 현장을 모르고 좋은 의사결정은 불가능 하다.
: 실제로 이이 벌어지는 현장은 가서 겪어봐야 안다. 어떤 영역에서 근무하든지 현장경험을 꼭 가져라.

18. 바닷물을 끓이려고 하지 마라.
: 좋은 답안도 너무 늦게 나오면 이미 쓸모가 없다. 주어진 상황에서 사안에 맞는 해결책을 모색하라.

19. 몸을 움직이면 긍정적이 되고, 머리만 굴리면 부정적이 된다.
: 앉아서 생각만 하면 비관적이기 마련이다. 몸을 움직이면서 일하는 사람은 긍정적이 된다.
... 문제가 생겼을 때 앉아서 생각만 하면, 머리가 복잡해지고 비관적인 기분이 들기 쉽다. 반면에 몸을 움직이면서 사람도 만나고, 이야기도 듣다보면 문제해결의 실마리도 찾기 쉽고, 낙관적인 마음가짐을 가질 수 있다. 문제가 생기면 생각은 일정시점에서 멈추고 일단 몸을 움직여 보라. 그러면 먼저 막연한 걱정이 줄어들고, 올바른 판단을 할 수 있는 힘이 생길 것이다.

20. 늙는다는 것은 나이 먹음이 아니라. 성숙되지 않는 것이다.
: 사람이 늙는다는 것은 육체적 나이 먹음이 아니다. 30대 늙은이에게 남아 있는 인생은 의미가 없다.

21. 호기심이 없으면 발전이 없다.
: 능력 있는 직원은 새로운 일에 대한 두려움이 없다. 무능한 직원은 새로운 일을 맡길까 늘 두럽다.

22. 개방성이 없으면 배움이 없다.
: 개방성이 없으면 지식이 쌓이지 않는다. 개방성은 타인과의 열린 교류에서 생긴다.
...개방성이랑 무엇인가? 타인의 우수성을 인정하고 받아들이는 것이다. 개방성이 없는 사람은 타인의 우수성에 대해 이해조차 거부한다. 그리고 자신이 가진 어줍잖은 자존심에만 집착한다. 그렇다면 개방성은 어디에서 오는가? 개방성은 타인과의 교류에서 생긴다. 혼자 앉아서 아무리 개방적이 되려고 다짐해 봐야 소용이 없다. 열린 마음으로 다른 사람들과 교류하는 과정에서 자연스럽게 개방성을 가지게 된다. 접촉하고 교류하면 이해할 수 있게 된다. 이해하면 두려움이 없어진다. 두렵지 않으면 받아들일 수 있다. 개방성은 자신감의 다른 표현이기도 하다.

23. 익숙하지 않은 것도 적극적으로 접해보라.
: 익숙한 것만 해서는 넓어지지 않는다. 적극적인 태도로 새로운 일을 통해 배워라.

24. 3일, 3개월, 3년의 고비를 잘 이해하라.
: 조직생활에선 3일, 3개월, 3년이 항상 어렵다. 고비마다 고민해야 할 화두를 다시 한번 챙겨보자.
....가장 중요한 첫 3개월에 꼭 생각해야 할 단어가 있다. 바로 face struggle이다. 즉. 3개월간 표정관리를 주의 깊게 하라는 것이다. 처음3개월에는 첫인상이 생기고, 평판이 만들어진다. 그리고 이것은 앞으로 조직 내 생활에 결정적인 영향을 미친다. face struggle은 '개인의 감정이나 의견을 표정에 나타내지 마라. 가능하면 다른 사람의 표정을 먼저 살펴라. 사소한 일에 대한 과민반응 하나가 큰 영향을 미칠 수도 있다. 자신을 나타내기 보다 먼저 주변을 파악하라. 당신은 100명을 관찰하지만, 100명이 당신 한 사람을 보고 있다.'는 의미이다. 그렇다고 남을 속이라는 것이 아니다. 새로운 환경을 잘 모르는 상태에서 부적절한 행동으로 오해받을 필요는 없다는 뜻이다.

25. 소년등과에 패가망신하는 경우가 많다.
: 인생은 길다. 호흡을 길게 가질 필요가 있다. 일찍 성공하더라도 겸허한 태도를 가져야 한다.

26. 재주가 있어도 인내심이 없으면 때를 만나지 못한다.
: 살다보면 참고 기다리는 지혜가 필요할 때가 있다. 하락기에 자신을 지키면서 인내하는 법을 배워야 한다.
...미국 개척시대에 R.U. 다비라는 금광업자가 있었다. 커다란 금광맥을 찾아낸 그는 빚을 갚고 거부가 될 꿈에 부풀었다. 그러나 쏟아져 나오던 금맥이 어느 날 갑자기 끊어졌다. 금맥을 다시 찾이 위해 온갖 노력을 다했지만 실패했고, 실망 속에 채굴기계를 고철상에 팔아 버렸다. 주인은 채굴기계를 치우기 전에, 혹시나 해서 파던 곳을 조금 더 파보았더니 그토록 애타게 찾던 금액이 있었다. 다비를 금맥을 불과 3피트 남겨 놓고 포기했던 것이다. 3피트 앞에 있는 성공을 잡지 못한 다비는 자신의 뼈아픈 실책을 되풀이 하고 싶지 않았다. 다시 회사를 설립한 그는 생활신조를 바꾸었다. "3피트를 더 뛰어라."
...강상(姜尙)은 학문을 갈고 닦으면서 때를 기다렸다. 조강지처마저 자신을 버리고 도망갈 정도의 극심한 가난 속에서도 인내하며 뜻을 꺾지 않았다. 강상은 80세가 되어서야 주나라 무왕이 되는 서백을 만난다. 그리고 주나라 재상이 되어 명성을 떨치면서 '주나라 사람들이 기다리던 재상'이라는 뜻의 태공망(太公望)이라는 칭호를 받기에 이른다.

27.막다른 골목에서도 가능성을 찾는다.
: 현명한 자는 마지막 순간까지 기회를 찾는다. 시간이 내 편일 때 막다른 골옥을 피할 수 있다.

-----------------------------------------------------------------------
3장. 평판이 사라지면 당신도 사라진다.
-----------------------------------------------------------------------

28. 우리는 어항 속에 산다.
:서너 다리만 건너면 모든 사람은 아는 사이다. 누구를 만나더라도 항상 올바로 행동해야 한다.

29. 평판이 사라지면 당신도 사라진다.
: 어항 속 세상에서 평판을 잃으면 세상을 잃는 것이다. 좋은 평판을 얻는 최대의 방법은 합리성과 정직함이다.

30. 인맥은 사람만 많이 아는 것이 아니다.
: 신뢰가 뒷받침되어야 인맥으로 발전한다. 중요한 사람과는 깊은 신뢰관계가 필수적이다.
...'인맥의 힘 = 아는 사람의 숫자 X 사람과 쌓은 신뢰의 크기' 아는 사람의 수(인맥의 넓이, 양)는 많아도 신뢰(인맥의 깊이, 질)를 쌓지 못했거나, 반대로 신뢰는 쌓았지만 아는 사람의 수가 너무 적은 경우에는 인맥이라고 하기 어렵다.

31. 인맥을 쌓기 이전에 내면적 자부심을 길러라
: 내면적 자부심이 없으면, 비굴한 줄서기 밖에 할 수 없다. 좋은 인맥은 내면적 자부심이 뒷받침될 때 만들어 진다.

32. 아는 사람이 잘 되는 것을 진심으로 기뻐하라.
: 아는 사람이 잘 디는 것을 시기하거나 질투하지 마라. 그가 잘되면 내가 잘 될 가능성 또한 높아진다.

33. 타인의 관심에 반응하는 법을 배워라
:작은 관심에 대한 조그만 반응이 모여 큰 것이 된다. 간단한 메일이라도 꼭 답장하는 정성을 보여라.

34. 논리적으로 이해시키되 감정에 호소할 줄 알아야 한다.
: 사람은 감정을 가지고 있다는 점에서 독특하다. 논리적 설득보다 감정적 호소에 더 강력하게 반응한다.

35. 동정보다 관용의 미덕을 배워라.
: 지도자의 감정은 갈무리되어야 가치가 있다. 리더가 되려면 동정보다 관용의 정신을 배워라.

36. 겸손은 강한 자의 특권이다.
: 약한 사람이 자신을 낮추는 것은 비굴이다. 강한 사람이 자신을 낮출 때는 힘이 생긴다.

37. 벤치마킹 대상은 주변에서 찾아라.
: 좋은 벤치마킹 대상을 주변에서 찾아보라. 역한 모델은 나와 가까운 곳에 있어야 한다.

38. 일하는 사람과 말하는 사람을 구별하라.
: 말하는 사람들이 큰소리치는 것에 현혹되지 마라. 일하는 사람을 알아보고 그를 역할모델로 삼아라.

39. 타인의 내공을 인정하라.
: 경험 많은 고수의 내공을 무시해서는 안된다. 그 이면에 숨어 있는 노력을 인정하고 배워라.

40. 불만은 전염되기 쉬는 병이다.
: 습관적 불평은 자신의 가치만 떨어뜨린다. 주관 없이 주변의 불평에 휘둘리지 마라.
...직장생활을 제대로 하려면 대안도 없이 쓸데없는 불펼불만을 늘어놓지 마라. 동시에 불평불만은 전염되기 쉽다는 것도 분명히 알아라. 주관 없이 주변의 불평에 휘둘리지 마라. 만약 불만을 느낀다면, 원인을 곰곰히 생각해 보고 개인이나 조직 차원에서 해결책을 모색하라. 합리적인 불만임에도 불구하고 도저히 답이 나오지 않는다면, 조용히 있다가 대안을 찾아 직장을 그만두면 된다.
...투덜거리기 좋아하는 자, 비난을 즐기는 자, 즉 같이 어울리기 힘든 자, 당신이 원하지 않는 방향으로 골내를 자는 밑에 두지 말고 지금 당장 쪽박을 채워 내보내라. 이는 경영자의 특권이다.

41. 자신에게 이익이 될 때 사람들은 적극적이 된다.
: 이해관계가 불분명할 때 사람들은 반대와 논쟁만 한다. 당신이 추진하려는 것이 사람들에게 이익이 되게 하라.

42. 상사의 입장에서 사물을 보라.
: 욕먹던 상사만큼 존경받는 것도 쉬운 일은 아니다. 상사의 입장을 이애하는 것이 시야를 넓혀준다.

43. 리더십은 힘에서 나오는 것이 아니다.
: 자리가 주는 권한에 따라 리더십이 생기던 시정은 지났다. 합리적 리더십은 힘, 신뢰, 지식이라는 세 기둥

-----------------------------------------------------------------------
4장. 좋은 행동보다 좋은 습관이 강력하다.
-----------------------------------------------------------------------

44. 좋은 행동은 의식적으로 습관으로 만들어라.
: 행동은 의식적으로 하는 것이라 꾸준하지 못하다. 좋은 것은 습관으로 만들어 무의식적으로 행해야 한다.

45. 시간을 지키는 습관을 만들기 전엔 어떠한 습관도 의미가 없다.
: 시간약속을 지키는 것이야말로 신뢰의 주춧돌이다. 신뢰를 얻지 못하는 사람이 성공하기란 불가능하다.

46. 하루를 짧게 살아야 일년이 길어진다.
: 정말 하루는 길다. 그러나 일 년은 짧다. 하루를 의미 있게 보내는 시간관리가 필요하다.

47. 점심시간은 밥 먹는 시간이 아니다.
: 점신은 되도록 고객이나 외부사람과 하라. 단순히 밥 먹는 시간으로 흘려 보내지 마라.

48. 전철출근도 전략이다.
: 출퇴근시간을 자기의 미래를 위한 시간으로 바꾸어라. 특히 출퇴근을 전철로 한다면 더욱 효과적이다.

49. 좋은 신문은 값싸고 실력있는 과외선생이다.
: 좋은 신문을 잘 읽는 것 만큼 효과적인 공부는 없다. 신문읽기는 여가활용이 아닌 매일매일의 필수 일정이다.

50. 읽어라, 그리고 생각하라.
: 성공한 사람치고 책을 읽지 않는 사람은 없다. 책을 읽지 않고 성공할 수 있는 분야 또한 없다.

51. 한 달에 한두 번은 대형서점에 가라.
: 서점 방문은 싸고 즐겁고 생산적인 인포테인먼트이다. 서점에 가서 마치 안방인 양 자유롭게 돌아다녀라.

52. 직업에 맞는 스타일을 갖춰라.
: 내면적 실력에 외모까지 단정하면 금상첨화다. 직업에 맞는 스타일을 갖추는 사람이 진정한 프로다.

53. 술버릇에 자신이 없으면 술 먹지 마라.
: 사회생활에서 나쁜 술버릇은 치명적이라. 절제할 수 없다면 술을 아예 끊어라.

54. 자신에게 맞는 운동 한 가지는 꾸준히 하라.
: 건강이야말로 인생의 관리대상 1호이다. 한 가지 운동은 꾸준히 하는 것이 좋다.

55. 메모하지 않으면 실수는 필연적이다.
: 갈수록 기억력은 감퇴하고 기억할 건 많아진다. 성공하고 싶다면 메모는 습관으로 만들어라.

56. 첨단 기기는 적극적으로 사용해보라.
: 도구 사용은 인간 능력의 확장을 의미한다. 내 경쟁력을 높이는 첨단기기는 적극 활용하라.

57. 취미라도 한 분야에 정통할 필요가 있다.
: 한 분야에 정통하면 다른 분얄ㄹ 이해하기도 쉬워진다. 취미조차도 적당히 대출 알고 넘어가지 않는 습관을 가져라.

58. 회의 시작 전에 할 말들을 먼저 정리해 보라.
: 어떤 일이든지 약간의 준비가 큰 차이를 가져온다. 회의가 많다고 투덜거릴 시간에 사전 준비를 하라.

59. 돈에 대한 철학을 세워라.
: 돈과 결혼하지는 마라. 그러나 돈과 친해져야 한다. 돈과 친해진다는 것은 돈에 대한 자기관점을 가진다는 의미이다.

60. 재정적 독립없이 개인적 정의 없다.
: 남에게 손 벌리는 사람은 개인적 정의를 얻기 힘들다. 자신의 생활에 필요한 돈은 자신이 벌어야 떳떳하다.

일본 경제 회복의 회복 비결은 바로 일본 기업들의 경쟁력 회복에서 찾을 수 있고, 그 중심에는 일본 기업 CEO들의 리더십이 자리잡고 있다.

훌륭한 경영자는 전략·마케팅 등에 대한 탄탄한 경영지식과 논리적 사고력 등 하드(hard) 스킬과 동시에 리더십이라는 소프트(soft) 스킬을 갖춰야 한다. 이 중 경영지식을 기반으로 한 하드 스킬은 부하나 타인에게 위탁할 수 있지만, 리더십은 경영자 고유의 영역으로 타인에게 위임할 수 없다. 일본 경제를 회생으로 이끈 일본 CEO들의 강점은 경영지식보다는 리더십에서 찾을 수 있다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)은 수십년간 일본 대표 기업들에 대한 컨설팅 경험을 바탕으로, 일본 CEO 리더십의 핵심을 끈기, 부드러운 통솔력, 체면에 연연하지 않는 자세 등 세 가지로 정리했다.

1. 끊임없이 생각하는 끈기를 가져라
일본 제조업의 기수인 도요타에는 ‘왜(why)?’라는 질문을 다섯 번 반복하는 습관이 있다. 예컨대 현장에서 문제가 발생하면 즉시 생산라인을 세우고 “왜 그런가”라는 질문을 반복해 던지는 것이다. 단순히 피상적인 원인을 파악하는 데 그치지 않고, 본질적인 원인을 찾아 근본적으로 개선하기 위한 것이다. 작업이 원활히 진행될 때도 “왜”라는 질문은 그치지 않는다. 어떻게 하면 좀더 개선할 수 있는지를 끊임없이 궁리하는 것이다. 부하가 상사에게 보고할 때도 마찬가지다. 부하는 ‘왜’라는 질문에 대한 답을 미리 5~6개 준비해놓지 않으면 상사를 설득시키기 어렵다.

쉼없이 생각하고 또 생각하는 끈기는 일본 CEO들의 최대 장점으로 꼽힌다. 사람들은 흔히 생각하다 지쳐버려 “이 정도면 됐겠지”라거나 “경쟁사도 비슷할 텐데 뭐”라고 치부하며 생각하기를 멈춘다. 하지만 “정말 이것으로 충분할까”라는 의문을 갖고 포기하지 않고 계속 생각해보면 처음에 깨닫지 못했던 새로운 사실들을 발견하게 된다. 생각의 횟수와 깊이에 따라 직관력도 향상된다. 생각하는 끈기는 타고난 것이 아니라 후천적 노력으로 얻어지는 것이다. 참신한 발상은 하늘이 내려주는 영감이 아니라, 얼마나 끈기있게 생각하느냐의 함수이다. 다카하라 게이이치로(高原慶一朗) 유니참 회장은 “좋은 머리, 예리한 두뇌를 가지려고 하지 마라. 강하고 끈기있는 머리를 가져라”라고 직원들에게 자주 말한다.

일본 편의점 업계 1위인 세븐일레븐의 ‘가설과 검증’ 시스템은 생각하는 끈기를 영업에 활용한 대표적 사례다. 스즈키 도시후미(鈴木敏文) 일본 세븐일레븐 회장은 전국 영업점장 회의에서 다음과 같이 말했다. “더위가 극심했던 2002년 여름에는 빙과류의 매출비중이 높았습니다. 그렇다면 2003년처럼 더위가 극심하지 않은 시기에는 유지방이 많은 아이스크림이 더 잘 팔릴 것이라는 가설을 세울 수 있습니다. 청량음료도 마찬가지입니다. 날씨가 더워지면 소비자들의 선호가 주스에서 탄산음료로, 다시 차음료로 옮겨갑니다. 세심한 관찰을 통해 인간의 심리에 대한 가설을 세우고 정확한 데이터를 통해 지속적으로 검증해 나가지 않으면, 다음 공격상품을 내놓을 수 없습니다.”

“더운 날에는 아이스크림이 잘 팔린다”는 것은 상식이다. 하지만 매출실적을 분석해 “기온에 따라 빙과류와 유지방아이스크림 판매량에 차이가 있다”는 진일보한 결론을 얻는 것은 생각하는 끈기의 힘이다. 세븐일레븐이 2위 업체들에 비해 2배 가까운 이익을 내고 있는 것은 바로 ‘생각하는 끈기’를 갖고 ‘가설과 검증’을 몇 번이고 끈질기게 반복해왔기 때문이다.

2. 카리스마를 버리고 부드러워져라
경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 ‘프로페셔널의 조건’이란 책에서 “리더십은 카리스마에 의존하지 않는다”면서 “카리스마는 리더를 파멸시킨다”고 주장했다. 스탈린·히틀러·마오쩌둥 같은 독재자들이 그랬듯 카리스마는 유연성을 빼앗고 불멸성을 맹신하도록 하며, 변화불가능으로 만든다는 것이다.

과거 일본 기업은 연공서열을 중시하는 수직적 체계와 관리 중심의 문화로 대표되어 왔다. 하지만 환경변화의 속도가 점점 빨라지면서 경영자가 세부적인 사항까지 일일이 의사결정을 내리기는 어렵게 됐다. 오히려 직원들이 스스로 생각하고 행동하는 조직이 변화에 더 강하다. 일본 기업 CEO들도 이런 변화에 발맞추어 ‘부드러운 통솔력’을 점점 더 강조하고 있다.

‘부드러운 통솔력’의 핵심은 조직 구성원들의 자발적인 의사결정과 행동을 이끌어 내는 것이다. 이를 위해 경영자는 먼저 종업원 모두가 믿고 따를 수 있는 ?꿈(비전)을 제시하고 ?꿈을 공유하며 ?인간적인 매력을 갖춰야 한다. 이나모리 가즈오(稻盛和夫) 교세라 창업자는 27세에 창업할 때 “교세라를 세계 제일의 회사로 만들겠다”는 꿈을 내걸었다. 단순히 교토 제일이 아닌 세계 제일이라는 엄청난 목표를 내건 것이다. 그는 “경영자가 현재에 만족하는 순간부터 회사는 한계에 도달하게 된다”고 말했다.

꿈을 공유한다는 것은 단순히 전달한다는 것과는 큰 차이가 있다. 경영자의 말하기(said)와 종업원의 듣기(heard)는 일치하지 않는 것이 보통이다. 또 종업원들이 들었다고 해서 경청(listened)했다고 보기 어렵고, 경청했다 해도 이해(understood)하는 것은 아니다. 종업원들이 이해의 단계를 넘어 동의(agreed)?확신(convinced)에 도달해야 진정한 공유라 말할 수 있는 것이다. 또 공유를 할 때는 “N명과 커뮤니케이션할 때는 N번 해야 한 사람에게 커뮤니케이션한 것과 동일한 효과를 낳을 수 있다”는 경험칙을 잊지 말아야 한다.

일본 CEO들은 ‘밝은 성격과 아름다운 마음씨’를 최고 경영자가 가져야 할 인간적인 매력으로 강조하고 있다. 전쟁터를 방불케 하는 치열한 경영 현장에서 가슴이 차가운 사람으로 인식되면 부하·거래처·고객 모두 따르지 않는다는 사실을 일본 CEO들은 직시하고 있는 것이다. 다카하라 회장은 “경영은 혼자서는 할 수 없고, 일치단결해야 하는 일이기 때문에 성격이 밝고 사람을 좋아하는 것은 경영자로서 하나의 조건”이라고 말했다.

3. 성과를 위해서라면 체면 따윈 버려라
다카하라 회장은 “경쟁사인 가오(花王)나 P&G 경영자에게 경영에 있어서의 의문점이나 고민에 대해 가르침을 받는다”고 말했다. 경쟁자들은 비슷한 고민이나 문제점을 안고 있으며 그 해결책을 똑같이 모색하고 있기 때문이다. 뛰어난 경영자일수록 외부의 의견에 마음을 열고 귀를 기울이는 역설적인 경향이 있다. 일본 CEO들은 “사업에서 어떻게든 성과를 내겠다”는 의지가 강하다. 그런 만큼 성과를 위해서라면 체면에 구애 받지 않는다.

PVC·반도체 실리콘·합성석영 등 부문에서 세계 1위를 달리는 신에쓰화학공업의 가나가와 지히로(金川千尋) 사장은 “결과를 내기 위해서 체면 따위는 생각하지 않는다”면서 “필요하다면 그 계통의 전문가를 찾아가 머리를 숙이고 가르침을 받을 수도 있다”고 말했다. 그는 “필요하다면 체면을 버리고 내가 했던 말을 취소하기도 한다”면서 “결과를 내기 위해서라면 조령모개(朝令暮改)도 전혀 부끄러운 일이 아니다”라고 덧붙였다.

성과에 대한 강렬한 의지는 책임감에서 비롯된다. 사업 확장과 비례해 늘어나는 직원·고객·거래처·주주 등 다양한 이해관계자들을 책임지려면 경영성과를 내지 않을 수 없다는 것이다. 야나이 다다시(柳井正) 패스트리테일링 회장은 스스로 ‘장사꾼’에서 ‘경영자’로 변모했다고 고백했다. “저는 경영자가 되기 전에는 단순한 장사꾼에 지나지 않았습니다. 단순한 장사꾼이란, 그저 자기가 원하는 대로 물건을 사고 파는 사람입니다. 그러나 회사 규모가 커지면 자기가 하고 싶은 것을 하는 것만으로는 해결되지 않는 책임이 뒤따릅니다. 회사를 망하게 하지 않겠다는 책임입니다. 장사꾼이 아닌 경영자는 사회적으로 인정을 받고 사회적 책임을 다해야 합니다.” / 간노 히로시(菅野寬) 일본 보스턴컨설팅그룹 부사장  출처: 조선일보 2006-01-20

생쥐는 모처럼 느끼는 한가로움이 좋았습니다.  더구나 유리창살로 비추어지는 봄볕이 구들장의 따스함과 함께 행복한 아늑함을 주었습니다.  그는 오랜만에 느끼는 행복감에 쌓여 봄볕속에서 잠시 졸고 있었습니다.

그때 마침 집주인이 너무 많은 장작을 아궁이에 넣고 외출한 까닭에 불길이 켜져 부엌의 다른 장작더미로 옮겨 붙어 그만 집이 불길에 휩싸이게 되었답니다.

행복감에 취한 생쥐는 집안이 불길에 휩싸이고 있다는 사실을 느끼면서도 현재 느끼는 아늑함을 조금 더 즐기기 위해 '조금만' '조금만'하며 그 자리에 눈을 감고 그대로 있었습니다.

이제 드디어 불길이 생쥐가 있는 곳까지 이르렀습니다. 그제서야 생쥐는 위급한 상황을 벗어나기 위해 집안을 빠져나오기 시작했습니다. 그러나 막 그 생쥐가 자리를 피하려는 순간 불길에 휩싸이 천정이 무너져내려 결국 그곳을 빠져나오지 못했습니다.

세상을 살면서 보면 우리는 '무엇을 하여야 할지'를 누구보다도 잘 알고 있고, 더구나 그것을 하지 않으면 어떤 결과가 올 것이라는 사실을 알면서도 못하는 경우가 많지요!   뒤돌아보면 정말 어리석은 '생쥐'의 마음처럼 살아온 듯 하네요.

우리가 새로운(물론 기존) 업무을 하면서 고민과 걱정으로 항상 불안한 것이 사실이지요.  하지만 '걱정'한다고 해결되는 것은 없고 시간이 지나서 뒤돌아보면 그 '걱정거리'가 기실 아무것도 아닌 적이 많지 않던가요!

'생각'과 '걱정'은 다르지요. 해결하고 극복하여야 할 문제에 대해서는 '생각'을 하고 해결방안을 찾아합니다.  그렇다고 전전긍긍하며 '걱정'에 얽매여서는 안된다는 것이지요. '걱정'을 앞으로 할 일에 대해 부정적인 시각과 두려움 만을 갖게 하지요.

새해에는 우리가 새로운 사업내용들도 담아내는 시기이기도 합니다.  매사 긍정적인 '생각'을 갖고 생활하며 무엇을 할 것 이라면 "바로 지금" "내가 먼저" 하는 우리가 되었으면 하며, '생각'한 것을 꼭 행하는 실행력있는 우리가 되도록 합시다.