어제 회사분기조회의 특강강사인 '서거원' 전 양궁국가대표 감독을 통해 멋지고 실증적인 리더십의 모습을 배웠다.  현장에서 경험하고 느낀 점을 체계화한 리더십 강의는 그 어떤 조직에서도 적용할 수 있는 실증적인 사례였다. 

역시 한 가지 일에 몰두하여 전문가가 되면 그 결론이 모든 일에 통하는 이치와 같은가 보다.  '서거원' 전 양궁국가대표 감독이 말하는 5가지 리더십의 원칙은 이렇다.

1> 자신과 무한경쟁을 하라!
    ; 리더의 능력을 극대화하고 열정을 갖고 조직원을 대하라.

2> 최악의 상황을 상상하라!
    ; 통찰력을 갖고 철저하게 미래를 준비하는 하라.

3> 끊임없이 변화와 혁신을 추구하라!
    ; 조직활성화을 위해 Followship이 필요하고 그를 위해 리더십 역량을 강화하라
    ; 리더십이란 (1) 도덕적이고 인격적이며 (2) 신뢰감이 필요하며 (3) 성실하여야 하고 (4) 전문가적인 실력을 갖추며 (5) 배려와 헌신할 줄 아는 것이다.

4> 성공의 순간에 위기를 느껴라!

5> 내안의 공포심을 극복하라!
   ; 실패에 대한 두려움을 극복하고 성취하는 목표를 달성하여야 한다. 2009-05-01

작년 이 책을 읽으면서 처음에는 과도한 자신감의 표현이 거북스럽고 거부감도 있었다.  하지만 책장을 덮으며 그가 보여준 삶과 생활과 직장에서의 '주인의식'에 감탄하고 그리 할 것을 작정했었다.  다시 기회가 되어 다시 이 책을 접하며 그런 작정이 실행되지 않았는지 반성해보는 계기가 되었다.

이 책을 통해 나는 삶과 생활, 회사조직에서 반드시 지키고 실행하여야 할 원칙은 역시 "주인의식"이라고 생각하고 이를 실천할 계획이다. '내 것이라면, 내 가족이라면, 내 집이라면, 내 사업이라면'... 아마도 우리는 이런 생각이 있다면 목표를 정하고, 열정을 갖고, 반드시 성취하려는 노력을 안할 이유가 없을 것이다.  

이러한 "주인의식"은 서비스/사업에 대한 책임감으로 나타남은 당연하다.  이는 서비스/사업 기획에 대한 다양성을 인정하고, 개발에 대한 세심함을 담기도록 하고, 고개지원에 대한 진정성이 묻어나도록 하며, 회사수익구조에 대한 무한한 책임을 지는 자세를 갖는 것이다.

1> 내 것이다 ;
    ; 사업에 대해 세심하게 고민하는 자세를 갖는다.
      (실패요소에 대한 반복적인 고민을 통해 성공요인을 만들어 낸다)
    ; 24시간, 1주일, 365일 사업에 대한 현장감 있는 관리체제를 유지한다.
      (인터넷, 이메일, 문자 등과 연계된 영업/마케팅 전개하기)
    ; 스스로의 능력을 극대화하도록 열정을 갖고 자기 계발에 노력한다.

2> 내 가족이다 ;
    ; 부서원들에 대한 리더십 능력을 배양하고 이를 실행한다.
     (인격적인 대우, 신뢰감 획득, 성실한 모습, 전문가적 실력, 배려와 헌신)
    ; 부서원들의 경쟁력이 향상되도록 교육 및 업무능력를 강화한다.

3> 내 집이다 ;
    ; 최악의 상황을 고려하여 철저한 미래을 준비하는 자세를 갖는다.
     (신규사업 및 기존사업에 대한 재검토 및 수정, 실행을 반복한다)
    ; 부서원들이 편안한 공간이 될 수 있는 회사분위기를 만든다.

4> 내 사업이다 ;
    ; 철저한 주인의식으로 열정과 당당함, 그리고 뚜렷한 목표의식을 갖는다.

나는 조선환부사장의 이런 '주인의식'에서 나머지 모든 열정과 업무능력이 나왔다고 믿는다.  그리고 스스로 몇년이 지난 이후 되돌아보았을 때 그와 같은 노력을 통해 성공적인 시간을 보냈다고 자타 평가를 받고 싶다. (2009-04-30)

"한 마리 사슴이 이끄는 사자들의 군대보다 한 마리 사자가 이끄는 사슴들의 군대가 더 위협적이다" - 알렉산더대왕의 아버지 '필립왕'

알렉산더대왕의 아버지 '필립왕'은 전쟁에서 지휘관이 어려운 난제를 극복하기 위해서는 위기를 만들어야 함을 역설했다.  즉, 타고 온 배도 침몰시킴으로써 전투에서 지면 돌아갈 곳이 없게 만드는 극한의 위기로 몰아넣어 강한 위기감을 조성해 병사들의 역량을 최대한 끌어내는 역할이 장군에게 필요하고 했다. 이런 비유로 그의 유명한 말은 "한 마리 사슴이 이끄는 사자들의 군대보다 한 마리 사자가 이끄는 사슴들의 군대가 더 위험적이다"라는 전쟁을 이끄는 장군의 모습을 정의한 것이다.

이 비유는 본문에서도 일본전산의 열정경영을 설명하며 조직의 리더가 강해져야 하는 이유를 설명하는데 인용되고 있다.  이 책을 읽으며 일본전산(NIDEC, 日本電産)의 나가모리 시게노부(Shigenobu Nagamori, 永守重信) 사장에 느낌이 마치 사슴들의 군대를 이끄는 '사자'장군의 모습이었다.  열정으로 이글거리며 자신의 능력을 맘껏 불태울 수 있지만 그 방법을 모르고 좋은 리더를 제대로 만나지 못하고 있는 평범한 조직을 세계 최강의 인재로 키워내는 '실행력' 강한 사자장군의 모습은 다른 한편으로 다소 이질적인 리더십의 모습이기도 했다.

최근 대체적으로 제안되는 리더십의 모습은 "따스한 카리스마"이다.  직원들에게는 좋은 멘토이어야 하며, 경우에 따라서는 서번트를 실행하여야 하고, 칭찬을 통해 동기부여를 끌어내야하는 '큰 형'스타일의 리더가 요구되어지고 있다.  그런 추세에 대비하여 '상사가 귀신같아야 부하가 움직인다'는 류의 일본 처세도서와 같은 나가모리 시게노부 사장의 실행력은 돈키호테처럼 무모한 열정에 빠져 있는 듯한 모습이었다.  하지만 중요한 것은 그런 실행력이 성공하였다는 점이다.

그 '실행력'의 중심은 역시 "열정"과 "습관"이다.  '즉시, 반드시, 될때까지'한다는 무섭도록 집요한 실천은 '열정'의 산물이고,  '정리, 정돈, 청결, 단정, 예의, 소양'으로 조직의 기반이 되는 행동규범은 '습관'의 산물이다.  다소 과격할 정도인 나가모리 시게노부 사장의 리더십을 괴팍함으로 펌하하더라도 "기본에 충실하여야 하는 '습관'"과 "업무와 조직에 대해 열렬한 애정을 가지는 열중하는 마음인 '열정'"은 우리 시대의 리더가 꼭 갖추어야 하고 반드시 새롭게 새겨야 할 과제일 것이다.  이는 다른 말로 바꾸면 "책임지는 리더"의 모습일 것이다.

'책임지는 리더'가 되기 위한 우리의 실천과제는 무엇일까!  이는 반드시 나가모리이즘을 따를 필요는 없을 것이다.  빠르게 움직이는 산업환경, 문화적인 차이, 제조업과 다른 서비스업 영역의 특성 등을 고려하지 않고 나가모리이즘를 도입할 경우 싹은 커녕 뿌리조차 내리지 못할 수 있다.  그러나 분명 앞서 논의된 "습관"과 "열정"은 변화없이 스폰지처럼 받아들이고 흡수하여야 할 과제이다.  이는 우리가 회사에서 '책임지는 리더'로 거듭나기 위해 반드시 필요한 기본 소양이라고 생각한다.

조직운영에 있어 가장 어려운 점은 바로 체화되지 않은 '습관'에서 생긴다고 본다.  업무추진방법, 고객응대방안, 영업추진보고 등은 물론이고 출퇴근, 보고, 대화 등에서 조차 올바르지 못한 '습관'은 생산성은 물론이고 커뮤니케이션 문제로 인해 조직내에서 부정적인 영향력을 끼친다.  사실 알고 보면 "습관"은 아주 단순하다.  '내가 정말 알아야 할 모든 것은 유치원에서 배웠다'는 말 처럼 회사 생활을 시작하면서 이미 알고 있어야 하고 선배들로 부터 제대로 교육되어져야 할 사항들이 대부분이다.

이런 관점에서 직원들에게 좋은 '습관'을 갖도록 하는 것이야 말로 '책임있는 리더'로써의 책임있는 역할이다. 결국 우리는 그동안 가장 작은 단위에서부터 올바르게 제 역할을 실천하지 못하고 있었는지 모르겠다.  이 책에서 나가모리 시게노부 사장은 어찌보면 너무나 간단한 '습관'을 갖추도록 함으로써 적자기업을 빠르게 흑자기업으로 변화시키는 놀라운 마법(?)을 보여준다.  특이한 경영기법이나 독특한 열정경영으로가 아닌 '습관'으로 보여준 마법을 통해 우리가 나 자신과 부서원들에게 무엇을 원하고 실천하도록 하여야 하는지 분명히 이해하고 알게 되었다.

조직운영에 있어 또 다른 어려움은 직원들에게 동기유발(Motivation)을 어떻게 할 것 인가하는 점이다.  흔히 금전적인 보상으로 동기유발(Motivation)이 가능하고 그를 통해 '열정'을 살려낼 수 있다고 한다. 하지만 현실은 반드시 그러하지 않다.  특히 '아무리 해도 불타지 않는 사람'들이 조직에 의외로 많은 비중을 차지하고 있다는 점이다.  그들에게 어떻게 '사업과 회사에 열렬한 애정을 갖는 '열정''을 불러일으킬 수 있을까?

어찌보면 대답은 간단했다.  나가모리 시게노부 사장은 먼저 리더들이 "책임지는 리더"가 되어 '열정 넘치는 인재'로 거듭날 것을 요구한다.  그들을 어떻게 변화시킬까 보다는 스스로 먼저 리더가 변화한다면 조직에는 그 에너지의 넘침으로 인해 서서히 달아오르는 '열정파'들이 나올 수 있다는 말이다.  ‘책임지는 리더’는 ‘행동하는 리더’인 것이다.

얼마전 본 클린트 이스트우드 주연의 영화 '승리의 전쟁 (Heartbreak Ridge, 1986년)에서 해병대 신병훈련을 담당하는 역전의 용사인 훈육교관과 다소 다른 모습이기는 하지만 "행동하는 리더는 실패하지 않는다"며 강하게 조련하고, 실제 실전능력이 있어 전투현장에서는 앞장서서 신병들을 진정한 해병대원으로 만들어가는 '책임지는 리더'의 모습이 생각난다.

나가모리 시게노부 사장의 괴팍함을 제외한다면 그의 실천력은 많은 리더십에서 어떤 식으로든 다루었던 내용들이다.  그러나 역시 중요한 것은 나가모리 시게노부 사장의 실행력이다. 사슴을 조직화하여 그들이 무서운 맹수와도 싸울 수 있도록 조련하여 멋진 사자와 같은 사슴군인으로 만든 '사자장군'의 모습이 우리가 앞으로 갖추어야 할 리더의 모습이 아닐까! (2009-03-01)

소매업은 교육산업이다. 같은 것을 반복적으로 지적해야 점포수준을 겨우 올릴 수 있다. 그 수준을 유지하거나 더욱 높이기 위해서는 매번 같은 내용일지라도 계속 지적해야 한다. 절대로 다이렉트 커뮤니케이션을 그만두지 않을 것이다.
- 세븐 일레븐, 스즈키 도시후미 회장

도요타에서는 전달하고자 하는 내용을 끈질기게 추구하라는 취지에서 "필사적 커뮤니케이션"이라는 말을 사용한다고 한다.  이는 매사에 어떤 목표를 이루려면 자신의 생각을 필사적으로 전달해야 한다는 개념으로 그렇게 하지 않으면 사람이나 조직이 움직이 않는다는 것 이다 <출처; 조영탁의 행복한 경영이야기 중에서>

공감하는 내용이다.  직원들에게 많은 이야기를 한다.  또 여러 지적과 다양한 문제점에 대해 이야기하고 대안도 제시한다.  직원들은 열심히 수첩에 그 내용을 적기도 한다.  하지만 결과는 그것을 이해하고 실행하는 모습을 보기는 쉽지 않다.  특히 그것이 단순한 업무지시가 아닌 비전이나 정책과 관련된 큰 그림에서의 행동이라면 더욱 그러하다.

GE의 잭 웰치 전 회장은 "열 번 말하기 전에는 한 번도 말한 것이 아니라"라며 반복하고 강조할 것을 주장했다. 직원들에게 생각하는 업무형태나 아이디어 등을 주지시키기 위해서는 그들에게 끊임없이 이야기해 주어야 한다는 것이다.  연구에 의해서도 '같은 메시지에 대한 커뮤니케이션의 회수가 많아질수록 메시지 이해도는 물론 메시지 수용도와 참여도가 높아진다'고 한다.

하지만 한편으로는 너무 많은 업무관여로 보여 직원들이 스스로 하려는 의욕과 능력을 떨어뜨릴 수도 있다. 결국 반복해야 하는 메시지의 선택과 활용에 대한 노하우가 필요할 듯 하다.  직원들의 자율적인 업무수행을 지원하면서도 반드시 지켜야 할 규칙과 철학에 대한 반복적인 지도, 강조를 하여야 한다는 것이다.  결국 커뮤니케이션에 많은 노력을 해야 한다는 결론이다. 2009-01-28

뛰어난 사람일수록 잘못이 많다. 그 만큼 새로운 것을 시도하기 때문이다. 한번도 잘못을 해본 적이 없는 사람, 그것도 큰 잘못을 저질러 본적이 없는 사람을 윗자리에 앉게 해서는 안된다. 잘못을 저질러 본 적이 없는 사람은 평범한 사람이다. 그 때문에 어떻게 잘못을 발견하며 어떻게 조기에 고칠 수 있는가를 알지 못한다. - 피터 드러커

마치 '미네르바 신드롬'처럼 그의 경제분석이나 예측에 대해 민감한 반응을 보이는 세태를 보면 어지간히 믿을 구석이 없나보다.  그의 인터넷 글에 대해 금융위기의 책임을 물려야 한다는 한나라스러운 주장도 있는 것을 보면 정부여당이 참 크게 긴장하는 듯 하다.  우리가 술자리 농담으로 "조선조 조광조가 죽은 이유는?" "입바른 소리를 해서"라고 하듯 그는 혹시 입바른 소리로 그런 오해를 받는지도 모른다.

하지만 참 웃긴 일이다.  이미 정치적, 경제적인 식견을 갖고 있는 많은 인터넷 논객이 블로거로 활동하고 있는 것이 사실이다.  그런데 유독 '미네르바'가 문제가 되는 이유는 무엇일까!  단언컨대 이는 MB정권의 '인터넷 알레르기'의 한 반응으로 소위 80년대식 농담으로 '피발 (피해의식의 발로)' 또는 '열발 (인터넷 열등감의 발로)'이 분명한 듯 하다. 

이 정권은 참으로 자신감이 없다. 그리고 변화에 대한 무감각과 고정관념의 밀어붙이기로 정치, 경제, 외교, 사회를 이끌려는 모습이다. 오죽했으면 무슨 말이든 어떤 논리든 할 수 있는 인터넷 게시판의 글에 벌벌 떨면서 온갖 우스운 행동을 하며 바쁜 시간을 허비할까! 참 불쌍한 대한민국 국민들!  아 서글픈 한반도여!  <2008-12-01>

나는 언제나 창업 초기의 정신 상태를 유지한다.  기업을 경영하는 것은 등산과 같아서 도달한 위치가 높을수록 위험은 더욱 커진다. 여기서 실수를 저지르면, 영원히 회복할 수 없다. 나의 마음은 날마다 전전긍긍하며 무서워서 벌벌 떨고 있다. 어떤 사람이 자기가 이미 완벽하다고 생각하는 바로 그 순간 그에게는 내리막 길이 시작된다.
- 하이얼 그룹 회장 장루이민

이 높고 어려운 계단을 어떻게 오르려나? 비전을 보여주는 정부면 좋으련만...

진정 위대한 지휘관은 모든 난관을 극복해야 함을 기억하라.   전투는 단지 극복되어야 하는 어려움의 연속일 뿐이다.  장비부족, 식량부족 등 무엇 무엇이 부족하다는 말은 변명에 지나지 않는다.  어떠한 역경 속에서도 승리함으로써 자기 능력을 드러내는 것이야말로 진정한 리더이다.
- 조지 마샬 장군

제2차 세계대전 당시 전격전으로 명성을 날린 독일 육군의 에리히 폰 만슈타인<Erich von Manstein 1887.11.24 - 1973.6.11>장군은 네 종류의 장교로 바람직한 리더형을 구분했다.

첫 번째는 게으르고 멍청한 장교다. 멍게형 장교는 혼자 놔두면 최소한 남에게 아무런 해를 끼치지는 않는다.

두 번째는 부지런하고 똑똑한 장교다. 똑부형 장교는 부하직원의 일을 세세한 사항까지 간섭하며 능력도 뛰어나기에 적절하게 처리한다. 부하직원이 할 일이 별로 없다.

세 번째는 부지런하면서 멍청한 장교다. 멍부형 장교는 골칫거리 장교다. 아무에게도 도움이 되지 않는 일만 골라서 부지런히 하기 때문이다.

네 번째는 똑똑하고 게으른 장교다. 똑게형 장교만이 장군으로 승진할 자격이 있다. 똑똑하고 게을러야만 부하직원이 할 일을 남겨놓는다. 똑똑하고 게을러야만 남이 채워줄 것이 있기에 대인관계도 좋아진다.

                                               게으른 백만장자 <마크 피셔 | 밀리언하우스  2007년>

사회생활을 하면서 자주 접하던 비유이다.  결국 리더의 역할은 구성원들이 효율적으로 업무를 수행하도록 동기부여될 수 있게 도와주는 것을 강조한다.  2008-03-15

게으른 백만장자(적게 일하고 인생을 두배로 즐기는) 상세보기

마크 피셔 지음 | 밀리언하우스 펴냄

동기부여자이자 자기계발 전문가인 '마크 피셔'가 알려주는 게으른 백만장자의 생활방식! 게으른 백만장자? 어떻게 게으른데도 백만장자가 될 수 있는 것일까, 부자라면 당연히 부지런해야 하는 것 아닌가? 대부분의 사람들이 얼핏 제목만 보면 이런 생각을 할 것이다. 그러나 세계적으로 유명한 백만장자이자 자기계발 전문가인 마크 피셔는 색다른 '부'의 패러다임을 제시한다. 바로 부지런한 가난뱅이가 아닌 게으른 백만장

배려 - 마음을 움직이는 힘
   ; 한상복 | 위즈덤하우스  2006년

1> 신뢰성
2> 미래를 볼 줄 아는 안목 <비전> ; 비지니스 리더가 미래를 볼 줄 안다면 급변하는 시장에서 기업을 훌륭하게 이끌어갈 수 있다.
3> 유능한 인물을 골라내 제대로 부릴 수 있는 능력  ; 비지니스 리더는 유능한 인재의 뒷받침을 받지 못하면 생존할 수 없는 존재이다.
4> 쓰라린 패배를 딛고 일어서는 오뚝이 정신  ; 리더도 실수 할 수 있고 실패할 수 있다.  실수와 실패를 통해 뭔가를 배우는 것이 중요하다.  리더가 오뚝이처럼 되살아난다면 실패할 때마다 더 현명해지는 소득을 얻게 된다.
5> 위기를 예상하고 미리 대응하는 자질  ; 예리한 육감과 직관으로 모퉁이 저편에 좋지 않은 어떤 악재가 숨어 있는지 간파하는 능력이 있다면 조직이 충분한 시간을 갖고 대비할 수 있다.
6> 구체적인 성과  ;  어떤 방식이든 약속한 바를 실천하고 무엇인가를 추진해 결과를 내야하는 것이다.

<잭 웰치 부부의 성공 어드바이스, 중앙선데이, 2008-02-03>

1> 무엇이든지 다 아는 체하면서 나서는 리더들 ; 조직내에서 창의적인 아이디어가 솟구치고 이를 토론하고 한걸음 나아가야 하며, 다른 사람의 목소리에도 귀를 기울여야 한다. 하지만 나서기 좋아하는 리더가 있는 조직에는 오로지 침묵만 흐르게 된다.

2> 1>과는 반대로 너무 나서지 않고 남과 섞이지 않으려는 리더들 ; 리더는 조직원들이 무엇을 하도록 만드는 사람으로 그들에게 끊임없이 열정을 불러일으켜야 한다. 하지만 이런 유형은 조직원을 고무시키지 못한다.

3> 비열한 성격이거나 부하를 학대하거나 지독히 둔감하여 사람들의 호감을 얻지 못하는 리더들 ;

4> 3>과는 반대로 조직원들에게 너무 잘 보이려하는 리더들 ; 어렵지만 반드시 해야 할 결정을 내릴 능력이 없이 언제 어디서나 '예스'만을 외친다.  조직은 혼란에 빠지고 이를 바로 잡는데 상당한 시간이 허비된다.

5> 중요도를 따져 구별을 지을 배짱이 없는 리더들 ; '좋은게 좋다'는 식으로 기업의 한정된 자원을 분산시키고 개개인의 성과를 엄밀하게 평가하지도 못한다. 이런 리더의 본질은 '나약함'이다. <출처; 중앙선데이 2007-12-30>

잭 웰치 전 제너럴 일렉트릭 회장과 부인 수지 웰치 하버드 비지니스 리뷰 편집장

성공 직장인이 되기 위한 10계명 !

1. 성과를 평균보다 120% 이상 내라
2. 자신 만이 잘할 수 있는 '틈새 영역'을 만들어라
3. 보고할 때는 결론부터, 이유는 매듭을 지어라
4. 회사(또는 상사) 입장에서 일을 처리하라
5. 근무시간 이외의 시간을 활용하라
6. 자기 분야 전문가와의 인간관계를 1년에 1~2명씩 늘려가라
7. '예스(Yes)'와 '노(No)' 중 하나를 선택하는 단호함을 보여라
8. 거만함이 아닌 자신감을 각인시켜라
9. '성장하든가, 그렇지 못하면 나가라 (Up or Out)'는 원칙을 명심하라
10. 장기적인 시각에서 자기계발을 계속하라

출처 ; CEO컨설팅그룹

흔히 성공한 기업가(CEO)가 되기 힘들다고 한다. 하지만 고용불안에 시달리는 직장인 특히 기업의 임원으로 살아남는 것이 더 힘들지 않을까 생각해 본다. 

이제 직장인들은 다양한 평가에 노출되어 있고 기업의 여러 방면에 대한 이해와 노력으로 역량을 향상해야하고 그를 통해 분야와 분야를 연결하는 '퓨전형 전문가'가 되도록 요구받는다.   과거에는 업무능력 만 있으면 성과관리가 되었지만 이제는 커뮤니케이션, 리더십 등 소프트스킬에도 능력을 요구받는다.  직장인으로 살아간다는 것이 역시나 힘겨운 세상이다

위의 글을 보면 '적극적이고 경쟁력 있는 직장생활' 즉, Self Motivated 직장인이 되는 것이 회사에서의 성공요건이라고 말하고 있다.  공감하는 내용이다   2007-12-03

물고기를 잡으려면 물에 흠뻑 빠져라.

"아까 물고기를 잡을 때 무슨 생각을 했죠?"
"오직 한 가지만 생각했어요. 어떻게 물고기를 잡을 것인가?  어떻게 물고기가 움직이는 방향과 내 몸이 움직이는 방향을 일치시킬 것인가... 그 생각만 했죠."

- 유영만의《'기린과 코끼리에게 배우는' 공생의 기술》중에서 -

# 사람은 자연스러울 때 능력을 발휘한다.

# 매 순간 집중하여 스트레스에서 해방되자.
# 시간관리가 곧 인생관리이다
# 지나치게 남을 의식하는 것에서 벗어나라
# 때로는 뉴스와 담을 쌓아보자
# 항상 자신을 입증할 필요는 없다
# 끈기의 원칙을 단호하게 적용하라
# 당신안이 적극적 존재와 함께하라
# 칭찬은 시끄럽게, 비판은 조용하게!
# 심호흡하는 법을 새로 배우자!

'괜찮은(Good) 경영자'와 '훌륭한(Great) 경영자'의 차이는 무엇일까!  이런 물음에서 시작한 LG경제연구원의 분석내용이 '연합뉴스 보도자료' (‘명품 CEO’ 되기 위한 8가지 덕목)에 올라왔다.    일반적으로 '명품'이란 "좋은 품질, 장인정신, 친근한 브랜드, 마니아, 희소성, 일관된 전통" 등의 기초 위에 탄생하는데,  경영자(CEO)에 대해서도 그런 차별적인 요소를 찾아보려는 의도인 듯 하다.

'명품 CE0'란 시장으로부터 탁월한 성과 창출 능력을 인정받는 동시에 사회와 구성원들로부터 존경 받으며 일류 기업을 만드는 경영자들이라는 결론을 내고 있다.  뻔한 결론이기는 하지만 당연한 결론이기도 하다.

전쟁터에서 진정한 영웅은 끝까지 생존하면서 전쟁을 승리로 이끄는 장수이다.  회사를 경영한다는 입장도 같을 것이다.  '괜찮은(Good) 경영','훌륭한(Great) 경영'을 따진다는 것이 '기업의 생존'을 위해 밤잠을 설치는 작은 기업의 경영자에게는 사치처럼 느껴질 수도 있는 내용이다.

그러나 세상을 살아가며 다른 이들의 삶을 엿보면서 배우고 미리 고치고 준비하는 사람이 성공하듯이 이런 분석내용을 '큰 차이를 만드는 작은 습관'으로 만드는 지표가 되는 것이 중요할 듯 하다.  그것을 진정으로 자신의 체화된 습관으로 만드는 노력에 성공한 사람이 기업전쟁에서 승리하고, 좋은 경영자로 기억되기도 하는 듯 하다.  오늘도 이렇게 스스로를 추스려본다.   2007-06-25

○ 미래를 보는 눈: '선견지명': 
경영자가 미래를 예측해야 하는 이유는 미래를 한발 앞서 예측하여 준비하고 적응하지 못한 기업은 생존할 수 없기 때문임. 이를 위해 경영자는 큰 눈으로 비전을 보고, 입체적으로 사고해야 함. 또한 동물적 감각과 직관으로 판단하고 이를 행동에 옮길 수 있는 용기가 필요함. 직관에 의해 의사결정을 내리는 것으로 유명한 버진 그룹事의 CEO 리처드 브랜슨이 좋은 예

○ 미래 기업의 新성장동력: '창의성': 
경영자의 창의적 능력은 회사의 미래를 결정하는 힘임. 창의적 경영자의 대표 아이콘으로는 애플社의 CEO 스티브 잡스가 있음. 그는 속이 훤히 들여다보이는 파격적인 디자인의 '아이맥' 컴퓨터와 전 세계 디지털 음악 시장을 강타한 '아이팟'으로 예술적 감각과 창의성을 발산, 그 결과, 얼마 전 보스턴컨설팅그룹는 그를 '현존하는 CEO 가운데 가장 창의성이 높은 경영자'로 지목했음.

○ 빼어난 인재 기용 능력: '용병술':
아무리 슈퍼맨 같은 CEO라 할지라도 혼자서 모든 것을 할 수 없음. 따라서 좋은 사람을 제대로 활용할 줄 아는 대담하면서도 세심한 용병술도 경영자에게는 빼놓을 수 없는 능력임. 빌 게이츠가 스티브 발머라는 경영 천재를 삼고초려를 통해 오른팔로 만든 것은 유명한 사례

○ 동기부여의 진수: '인간미':
인간미란 단순히 인간적으로 편하고 좋아 보이는 사람만을 말하지 않음. 진정한 인간미는 '배려', '칭찬', '겸손'의 3박자를 고루 갖출 때 깊은 신뢰와 존경심을 형성시킴. 크라이슬러社의 리 아이아코카는 자신을 지나치게 영웅화하며 겸손을 잃어, 탁월한 업적에도 불구하고 존경 받는 CEO가 되지는 못했음.

○ 배움에 대한 열정: '공부벌레':
1분 1초도 헛되이 보낼 수 없는 것이 경영자의 위치, 바쁘다는 것을 핑계로 경영자가 공부를 게을리하면 회사는 더 이상 발전하지 못함. 샘 월튼은 구성원이 있는 '현장'을 학습의 장(場)으로 적극 활용,  반면 빌 게이츠는 구성원들이 작성한 생생한 제안서를 읽으면서 학습의 시간을 보내는 공부벌레

○ 넘치는 활력과 스테미너: '건강':
건강하지 못한 CEO는 그 자리에 쏟아지는 스트레스의 중압감을 견디지 못하고 무너질 가능성이 높음. 증권가 애널리스트 사이에서는 CEO의 건강 여부가 각종 재무제표 못지 않게 중요한 투자 정보라고 함.

○ 정직한 품성과 도덕성: '정도(正道)':
한치의 흐트러짐 없이 정도만을 걷는 자세도 중요함. 이에 대해 피터 드러커는 "경영자의 정직한 품성과 도덕성이야 말로 존경 받는 경영자의 근간이다. 바른 길을 걷는 경영자의 자세는 그를 따르는 모든 부하 직원들의 본보기가 될 뿐만 아니라 장기적으로 창조적 기업의 발판이 된다"고 말함.

○ 노블리스 오블리제의 실천: '사회적 책임':
사회적 책임은 사회적 명성은 물론 기업이 장기적 성공을 보장받는 밑거름이 됨. 세계적 제약 기업 머크社의 전 CEO 로이 바젤로스의 '강변실명증'약을 개발해 아프리카에 무료 배포한 사례는 좋은 본보기임.   <출처 : LG경제연구원 보도자료 "‘명품 CEO’ 되기 위한 8가지 덕목" 중에서>

리더십은 타고난 기질이 아니다.  후천적으로 배우는 것이다.  리더십을 배울 수 있는 가장 좋은 방법은 '부하(Follower)'가 되는 것이다.  부하로써 리디당하면서 리더십에 대한 가치판단을 할 수 있다.  어떤 게 좋은 리더십인지... 가장 좋은 리더십을 발견하면 그걸 닮기 위해 노력하면 되는 것이다. - 윌리엄 오벌린 암참 회장 (보잉코리아 사장) 2007-04-27 한국경제신문


최근 한국경제신문에서 기회취재하고 있는 CEO와의 취중대화에 나오는 이야기들이다.  이들은 성공하는 직장인이 되기 위해서 가장 필요한 조건으로 '주어진 업무에 충실할 것'을 주문한다. 

깊은 경험에서 나온 이야기이기에 신뢰감이 가기도 하지만, 사실 주변을 돌아보면 직장에서 성공한 이들의 모습이 '열정'을 갖고 있는 사람들이고 그 특징이 자신의 '업무에 대한 집착'이었기에 깊은 공감이 가는 말이다. - 2007년 4월 30일

최근 은퇴하는 GE의 인사담당 수석 부사장 윌리엄 코너티는 'GE 인사관리의 7가지 원칙'을 다음과 같이 밝혔다.

① 직원을 능력별로 과감하게 차별화하라
② 끊임없이 업무기준을 높여라
③ 인사담당자는 CEO의 친구가 되지말라
④ 후계자 육성계획을 세워라
⑤ 흡수한 외부 조직에 대해 포용력을 가져라
⑥ 맡은 업무에만 집중할 수 있도록 배려하라
⑦ 업무 지시를 단순화하라.

능력에 따른 차별화, 높은 업무기준, 단순하고 명확한 커뮤니케이션.. 등이 GE의 리더십이고 조직운영방안이다.  이 원칙 중에서 "GE에서 실패한 간부는 업무능력을 높이기 위한 학습을 멈춘 사람들"이라는 사실이 당연시 되면서 스스로가 긴장하고 노력하여야 할 사항인 듯 하다.

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"성장리더십이 없는 사람은 승진할 생각도 하지 마라."

GE CEO 'Jeffrey Immelt'

이멜트 회장은 올 초 플로리다 보카레이톤에서 열린 2007년 글로벌 리더십회의에서 600여 명 세계 고위 임원들을 대상으로 "리더십은 더 이상 경영과학이 아니다"면서 "GE의 리더는 관리자가 아니라 성장 리더가 되어야 한다"고 강조했다.

올해 GE에서는 직원의 최우선 덕목으로 떠오른 `성장리더(Growth Leader)` 열풍이 불고 있다.

GE 직원들은 지난해 말 상사에게 제출할 2006년 인사평가자료에서 예전과는 다른 항목을 접해야 했다 . 성장 리더가 갖춰야 할 5가지 특성을 기초로 자신의 강점과 향후 개발할사항이 무엇인지를 적도록 되어 있었다 . 올해 들어 직원들은 자신이 보충해야 할 것으로 적어낸 성장리더십의 구체적인 특성을 배우기 위한 연수를 받고 있는 중이다. 회사측에서도 성장리더십 교육을 위해 적극 나섰다.

올해는 성장리더 육성작업을 본격화해 70여 개 사업부의 간부 전원이 뉴욕주에 있는 크로턴빌연수원에서 훈련을 받을 예정이다.

◆ 성장리더란 = 한마디로 GE의 지속적인 성장을 주도할 수 있는 자격을 갖춘 리더를 말한다.

GE의 성장리더 개념은 2001년 잭 웰치 뒤를 이어 GE 경영을 총괄하고 있는 이멜트 회장이 도입했다 . 그는 2001년 취임 후 3년에 걸쳐 저성장 환경에서 GE가 고성장을 달성하기 위한 전략을 마련해 발표했다 . 소위 말하는 GE의 성장전략이다 . GE의 목표는 21세기 최고 기업이 되는 것이라며 이를 위해 GE는 매년 8%의 자체 성장을 해야 한다는 목표를 세웠다 . 인수ㆍ합병(M&A) 없이 자체 사업을 통해 8%를 성장시키겠다는 야심찬 계획이다.

이는 미국의 경제성장률보다 2~3배가 높은 성장률로 매년 120억달러를 늘려 가는 것이다 . 매년 나이키와 같은 기업을 만들어 내야 한다는 이야기다.

◆ 성장리더의 특성 = GE는 성장리더가 갖춰야 할 특성으로 다섯 가지를 꼽고 있다 . 우선 외부세계에 대한 집중력이다 . 자신이 속한 산업과 부서에서 일어나는 고객의 욕구, 시장의 역동성, 산업 트렌드와 경쟁환경을 얼마나 잘 이해하는지를 측정하는 것이다.

둘째로는 명확하게 생각하는 능력이다 . 전략을 단순화하고 효과적인 결정을 내려 우선순위에 맞게 의사소통을 하는 것이다 . 셋째는 상상력이다 . 위험부담을 안고 사람들과 아이디어에 도전하느냐는 상상력이 얼마나 되는지가 중요하다.

넷째는 포용력이다 . 직원들을 포용하고 연결함으로써 팀의 활력을 불어넣어 충성과 헌신을 이끌어낼 수 있어야 한다는 개념이다 . 마지막 특성은 전문성이다.

확신과 미래에 대한 분명한 관점을 갖기 위해서는 성장에 큰 영향을 주는 산업과 부서에 대한 전문지식을 가져야 한다는 얘기다.

GE는 지난 2004년부터 GE의 고위 임원 600명과 세계의 수준급 기업들의 리더들 특성을 조사해 이 같은 성장리더 특성을 뽑아냈다.

◆ 어떻게 평가하나 = 직원들이 성장리더 개념을 인식하고 이에 맞게 행동하도록 유도하는 작업은 교육과 함께 평가를 통해서 이뤄진다 . 성장리더십 평가 결과는 급여 승진 직무확대 등으로 연결된다 . 따라서 직원들은 평가기준에 맞는 행동을 하도록 노력하게 된다 . 성장리더 평가는 성장특성에 관한 `360도 조사`를 통해 실시된다 . 자신의 주요 이해관계자, 동료, 상사 및 부하직원 등 10~20명이 자신의 5가지 성장특성에 대한 평가를 한다.

평가는 5가지 특성에 대해 3가지 색깔로 구분된다 . 예를 들어 파란색은 탁월, 노란색은 기대충족, 빨간색은 개선필요를 의미한다 . 평가에서 빨간색을 받게 되면 상사와 대화를 통해 개선할 이행계획을 세우고 이를 실행해야 한다 . GE는 현재 팀장급 이상들만 실시하고 있지만 조만간 전 직원으로 확산시킬 예정이다.

◆ 성장리더십 갖춰야 성공 = 고위직이라도 성장리더십이 없다고 판단되면 승진에서 탈락됐다 . 이멜트 회장은 180여 명에 달하는 GE 최고 경영진 중 110명을 지속가능한 고속 성장을 이끌어갈 성장 리더로 교체했다.

지난 1월 말 GE헬스케어 아시아 성장 시장 총괄 사장으로 승진한 이채욱 전 GE코리아 회장은 성장 리더의 특성이 그대로 반영된 사례다 . 이미 6개월 전부터 이 회장이 이러한 성장리더의 특징을 충분히 갖고 있다고 판단했다.

이채욱 회장의 후임으로 3월 말 발표 예정인 GE코리아 신임 대표도 성장리더십을 가장 큰 평가기준으로 삼아 선정할 예정이다.

GE는 성장리더십 개념을 발표한 2004년 9월 이후 10분기 연속 자체 매출 성장률 8%를 기록하고 있으며 지난해 4분기에는 9%의 성장률을 기록했다 . 지난해 전체 매출액은 1630억달러로 전년보다 10% 성장했고 순이익은 207억달러로 11% 증가했다 . GE는 올해 매출액도 전년보다 8% 높은 1750억달러, 순이익은 12% 늘어난 230억달러를 달성하겠다는 목표를 세웠다. [뉴욕 = 위정환 특파원]  Copyright ⓒ 매일경제. 2007-03-19

최근 회사는 조직의 리더, 즉 팀장들에게 많은 것을 요구하고 있다.  팀장은 업무능력 등의 'Hard Skill'은 기본이고 커뮤니케이션을 기반으로 하는 'Soft Skil'을 갖추어야 하는 존재로 부각되고 있다. 
현재의 팀장들은 팀원들에게 올바른 비전을 제시하고 업무에 대한 동기를 부여하고 Teacher로써, Sponsor로써, Coach로써의 조언자역할까지 요구받고 있다.

오늘 한국경제신문 '팀장이 팀장다워야지… 팀장 100만 시대의 그늘' 라는 기사를 읽으며 팀원들에게 성취감을 주는 유능한 팀장은 무엇일까 하는 생각을 다시금 하게 된다.

기사에 의하면 직장 내 스트레스의 주요원인으로 '팀장 등과의 대인관계(2위)'가 선택되었다고 한다.  또한 '힘들게 하는 팀장의 유형'으로는 '업무를 떠맡기고 자신은 노는 팀장'(28%)이 1위에 올랐고,업무외적인 일로 간섭하는 팀장(16%)도 적잖은 비율로 꼽혔다고 한다.

이렇게 무능하거나 조직원과 마찰이 많은 팀장의 개인역량 관련 문제가 끊임없이 발생하고 있는 것은 팀장의 역할, 즉 조직의 리더로써의 이해와 목표설정, 실행능력 등에 대한 노력과 교육이 제대로 이루어지지 않은 까닭이라고 본다. 

과거의 사원-대리-과장-차장-부장 등으로 이어지던 수직적인 업무구조에서는 명령체계가 뚜렷하였고 그로 인한 업무지시나 조직운영의 가능하였다.  하지만 최근 팀원-팀장으로의 수평적인 업무구조와 더불어 사회적인 의식변화 등으로 단순한 '상하관계'에 의한 업무추진보다는 조언자로써의 리더역할에 의한 업무진행이 선호되고 있다.

따라서 과거의 조직문화에 익숙했던 팀장이든 혼자 일하는데만 익숙하여 함께 일하고 조정하는데 한계를 보이는 신세대팀장이든 사람과 조직관리능력을 지닌 리더십을 갖춘 전문적인 관리자로써의 변화되는 노력이 반드시 필요하다.  이는 학습에 의해 한두달에 이루어지는 것이 아니기에 '습관' '태도'의 변화를 기반으로 부단한 노력에 의해 갖추어질 수 있다.  2007-03-12

[한국경제신문] '아래로부터의 리더십(leadership from below)을 구축하라.'

따라서 기업 내에서 CEO나 최고재무책임자(CFO) 등 'C'자가 붙은 고위 임원이 아니라 하부 조직의 책임자가 리더십을 갖고 변화를 주도해야 할 필요성이 커졌다.

이와 관련,월스트리트저널은 부장이나 팀장,일반 임원 등 하부 조직의 관리자가 변화를 주도하는 '아래로부터의 리더십'이 기업 성공의 핵심 요소로 부상하고 있다며 글로벌 컨설팅업체인 ERM의 제임스 켈리와 스콧 내들러 이사의 기고문을 실었다.

켈리와 내들러 이사는 수백 개 기업의 사례 연구를 통해 하부 조직의 책임자가 리더십을 갖기 위한 방법 5가지와 아래로부터의 리더십을 촉진하기 위한 CEO의 행동지침 7가지를 소개했다.

◆하부조직 관리자의 리더십 갖기
하부조직 관리자들은 일상적인 업무를 수행하느라 리더십을 발휘할 시간과 기회를 갖지 못하는 경우가 많다. 따라서 리더가 되겠다는 결심부터 해야 한다.

이를 위해서는 일상적인 업무에서 탈피해야 하며 경쟁자와 고객 등 외부 환경의 변화를 파악하려는 노력도 필요하다. 또 부하를 통제하려 하기보다는 영향력을 행사하려 해야 한다.

사람들은 근본적으로 지시나 통제를 받기 싫어하기 때문에 자발적인 참여를 유도하기 위해 관리자는 다른 사람의 의견을 존중하고 고객의 불만이 자연스럽게 전달되도록 유도해야 한다. 군대식 상명하달 체계에서는 동료들 간 정보 전달이나 토론은 거의 이뤄지지 않는다.

이런 수직적 조직을 타파하고 수평적 조직 구조를 만들어 동료들이 자유롭게 의견을 듣고 피드백할 수 있는 시스템을 만들어야 한다.

이와 함께 관리자들은 단순한 지식이나 기술을 알려주는 사람이 아니라 신뢰받는 조언자가 돼야 한다.  이를 위해서는 직원들의 말을 많이 들어야 하고 자신의 생각이나 견해를 밝히기보다 직원들이 스스로 시각을 넓힐 수 있게 적절한 질문을 던져야 한다.

회사 사정이 너무 좋으면 변화에 대한 욕구가 줄어들고 회사가 어려움에 빠지면 직원들이 너무 바빠 변화를 추진하기 어렵다.  따라서 변화를 추구할 완벽한 시점을 찾기는 매우 어렵기 때문에 인사 이동이 일어나는 시점 등 적당히 좋은 시점에 변화를 모색해야 한다.

◆아래로부터의 리더십 촉진하기
CEO는 하급 관리자가 리더십을 가질 수 있도록 전략적 의사결정이 어떤 결과를 초래하는지에 대한 폭넓은 질문을 던져 이들의 시각을 넓혀줘야 한다.

또 여러 계층의 직원들과 만나 그들의 견해를 듣는 열린 자세를 가져야 하며 직원들과 만날 때 자신의 생각이나 해결책을 강요하지 말고 공백(vacuums)을 만들어 다양한 의견이 제시될 수 있도록 해야 한다.

이와 함께 CEO는 아직 해답을 찾지 못한 질문을 던져야 하며 '만약 그렇다면 어떤 일이 생길지'도 자주 물어야 한다.조직의 비전이나 미션 등과 관련한 근본적인 가치에 대해서도 토론해야 하며 기업 현안을 정기적으로 조망해야 한다.

켈리와 내들러 이사는 "하부 관리자의 리더십을 위협이 아닌 새로운 기회로 파악하고 이를 촉진시킬 경우 조직의 유연성이 확대되고 변화의 속도가 빨라지는 등 엄청난 성과를 가져올 수 있다"며 "이미 많은 기업들이 아래로부터의 리더십을 촉진하기 위해 다양한 수단을 강구하고 있다"고 강조했다. / 한국경제   김남국 기자 nkkim@hankyung.com  2007-03-05

"장군의 임무는 사병들 곁에서 말을 타고 다니다가 위험에 처한 병사들을 돕고, 용맹한 자들은 칭찬하며, 겁먹은 자들은 윽박지르고, 게으른 자들은 분발케 하는 한편 부족한 점을 메우고, 필요할 경우 부대의 위치를 변경하기도 하며, 지친 자들을 도와주고, 위기나 알맞은 시기 그리고 결과를 예측하는 것이다."  오나산데르(Onasander) 'The General'  | 아드리안 골즈워디의 '로마전쟁 영웅사' / 말글빛냄  (예병일의 경제노트, 2007.2.28)

"로마 귀족은 군대를 전투대형에 맞게 배치하고, 싸움이 진행되는 동안은 각 부대의 세부 상황에도 주의를 기울여 그들이 전투에 열정하도록 지휘할 수 있는 능력을 갖춰야 했다.  적절한 결정을 내릴 수 있는 용기와 감각을 가져야 했고, 자신이 내린 결정을 확고하기 밀고 나가거나 아니면 적당한 때 실수를 인정하는 용기도 지녀야 했다. 무엇보다도 로마의 궁극적인 승리를 결코 의심해선 안됐다.  개인의 용감한 행동을 동경하는 사람들조차도 군대를 지휘해야 할 장군의 의무가 무용으로 인해 면제된다고 생각하지는 않았다." | 로마의 장군이 갖춰야할 가장 중요한 자질은 비르투스(Virtus)

어느 전쟁영화에서 본 중대장을 비롯한 장교들이 병사들의 돌격을 독려하기 위해 앞서나가다가 먼저 전사하는 장면이 기억난다.  흔히 우리는 앞장서서 솔선수범하는 리더에 대해 '실천하는 표상'으로 부하들의 자발성을 극대화한다고 이해한다.  그러나 위의 '장군의 임무'에 대한 리더역할의 지침은 전투에서 겁먹고 도랑에 처박힌 병사들의 엉덩이를 발로 차고 위협해서 전투에 참여하도록 독려하는 것이 옳은 행동임을 강조하고 있다.

하긴 정확한 조직의 목표를 이해하고 있는 지휘자가 먼저 전사를 하면 그 병사들은 더욱 혼란에 빠질 것이고 전투는 패하게 될 것 이다.  미해병대는 '전병사의 리더화'를 교육한다고 한다.  전투상황에서 팀리더가 전사할 수 있다는 가정하에 순차적으로 차상위자 그 임무를 대신할 수 있도록 교육하여 유사시에 올바르게 작전을 지휘하도록 한다는 취지라고 한다.  이 또한 '강한 병사'를 통해 '셀프리더'를 강조하는 대목이다. 

간혹 관리자들이 제 역할을 하지 못하는 대리나 과장 등의 중간관리자에 대해 불만을 토로하는 경우를 접할 때가 있다.  어쩌면 그것은 관리자들이 올바로 목표와 직무에 대한 인식이나 교육을 진행하지 못해서 그 능력을 제대로 발휘하지 못하게 하지 않았는가 하는 반성이 필요한 부분이다. 

어떤의미에서 회사내 여러 리더의 유형 중에서 '자신은 놀면서(?) 직원들이 열심히 능력에 맞게 일을 하여 조직의 목표를 달성하는' 리더가 최고라는 이야기도 한다.  그것이야 말로 '리더'의 진정한 역할을 수행하는 비결이라는 것이다.  그러나 보다 올바른 태도는 본인도 '열정'을 갖고 함께 노력하는 모습이라고 생각한다.

분명한 것은 '올바른 리더의 역할'이 '조직'의 목표를 명확하게 이해하는 상황에서 '전문가'적인 수준으로 업무를 파악하고 직원들이 각자의 능력에 맞게 그 역할을 수행하도록 도와주어서 조직목표를 달성하게 하는 것이라는 점이다.   그러기 위해서 부단히 '조직목표' '핵심역량' '업무분석' '직원능력개발' 등에 더욱 더 많은 "생각"을 하는 노력이 필요할 듯 하다  / 2007-03-06

마이클 델(Michael Dell) ‘델 컴퓨터’ 회장은 사업 모델의 혁신을 통해 탁월한 성과를 창출한 대표적 기업가로 꼽힌다. 마이클 델 회장은 27세에 최연소 세계 500대 부자, 34세에 미국 5대 부자, 40세 미만 세계 최고 갑부(공식재산 214억 달러) 자리를 차지했으며, 파이낸셜타임스가 발표한 세계에서 가장 존경받는 재계 리더 명단에 여섯 번째로 자신의 이름을 올려 놓았다.

델은 19살이던 1984년 텍사스 의대 1학년 시절, 단돈 1000달러로 델 컴퓨터를 창업했다. 이후 대량 생산된 컴퓨터를 중간 판매상을 통해 판매하는 전통적 모델이 아닌, 고객으로부터 직접 전화(또는 인터넷)로 맞춤형 PC를 주문받는 혁신기법을 도입하여 비약적 성장을 일궈냈다. 직접 판매방식(direct marketing)은 재고 부담과 중간 마진을 없앰으로써 가격 경쟁력을 가져왔다. 또 고객 요구사항을 실시간으로 제품 생산에 반영함으로써 고객 만족도를 크게 높이는 이점을 제공했다. 당시로선 획기적인 이 발상은 PC업계에 지각변동을 일으켰다. IBM·컴팩·HP 등 경쟁사 PC보다 평균 20% 가량 저렴한 델 PC는 소비자들의 열렬한 갈채를 받았고, 매출액은 매년 50%씩 성장했다.

1988년 처음 증시에 상장할 때 1억 5900만 달러에 불과했던 매출액은 2001년 310억 달러로 치솟았다. 델 컴퓨터는 2001년부터 5년 연속 PC 부문 전 세계 1위를 달렸다. ‘직접 고객을 대한다’는 사업 원칙은 델의 어린 시절 경험에서 비롯되었다. 델은 12살 때 사람들이 소장하고 있는 우표를 모아 중개상을 거치지 않고 직접 파는 방식을 통해 2000달러의 이익을 남겼다.

16살 때는 휴스턴 포스트지 구독 예약을 받는 아르바이트를 통해 1만 8000달러의 돈을 벌어들였다. 고등학생 때인 1981년 그는 IBM PC를 보고 PC가 세상을 주름잡을 것을 예견했다. 당시 중간상들은 IBM PC를 2000달러에 사서 3000달러에 팔고 있었다. 그는 동일 부품을 구입해서 주변 사람들에게 싸게 팔았다. 결국 ‘IBM을 뛰어넘는 컴퓨터 업계 최고의 자리에 오른다’는 꿈을 안고서, 많은 사람들의 우려에도 불구하고 사업전선에 뛰어들었다.

얼마 전 비즈니스 위크는 “세계 1위 PC 메이커인 델 컴퓨터가 승승장구하고 있는 까닭은 델 회장의 독특한 경영철학 덕분”이라고 보도했다. 인터넷 직접판매를 통한 박리다매 방식의 사업모델 이외에도 긴장을 결코 늦추지 않는 ‘압력솥(pressure-cooker) 기업문화’가 델 컴퓨터의 또 다른 경쟁력이라는 것이다. 델은 1993년 실적 침체로 인한 구조조정을 겪은 후 승리는 영원히 반복되지 않는다는 전승불복(戰勝不復)의 지혜를 터득했다.

델은 ‘자기만족’을 기업 경영의 최대 적으로 간주한다. 엄청난 판매 실적을 거둔 직원들에게도 칭찬은 짧게 하는 대신 “향후 더 나은 판매법을 찾아보라”고 독려한다. 이와 같은 분위기가 전 사업부문으로 확산되면서 “5초간 승리를 기뻐한 뒤, 무엇을 더 잘할 수 있었는지 5시간 반성하라”는 슬로건까지 생겼다.

21세기는 인재에 의해 승부가 갈리는 시대다. 델 회장은 진정한 의미에서 인재를 활용할 줄 알았다. 일반적으로 승진을 시킬 때는 더 큰 성과를 창출해 달라는 기대와 함께 보다 막중한 임무를 맡기게 된다. 그러나 델 회장은 “승진한 직원에게 책임을 더 많이 부여하는 것이 아니라 덜 부여하라”고 말한다. 핵심인재의 업무를 경감시켜 전략적 업무에 집중하도록 유도하는 것이다.  / 조선일보  '조영탁칼럼' / 2006.12.15

최근 노무현대통령은 청와대브리핑에 올린 '대한민국 진보,  달라져야 합니다'라는 글을 통해 한국의 진보세력이 시대변화와 국가발전방향 등을 고려한 '유연성'을 갖어야 한다는 점을 강조하였다.  이로인해 격한 논쟁이 예상되고 이제 청와대는 보수 뿐아니라 진보의 일정 세력으로부터도 자유롭지 못한 처지가 될 것이 예측된다. 

우리 사회는 '개방, 참여, 공유'라는 웹 2.0 (Web 2.0)시대의 흐름과 더불어 사회적인 의식과 행동 등에도 커다란 변화가 일상화되는 추세이다.  웹 2.0, 모바일2.0, 네트워크 2.0, ... 팀 2.0, 리더십 2.0, ... 이제 '2.0'이란 의미는 IT업계의 용어로 과거 Version과 같은 단순한 변경사항이 아닌 '변화하는 발전'이라는 포괄적인 뜻을 담아 Hard Skill 영역을 넘어 Soft Skill 영역으로 확대되고 있는 것이다.

GE의 슬로건으로 '진보는 우리가 만들어내는 최고의 상품이다'라는 것이 있다고 한다.  즉, 상품의 품질이 이전보다 나아지는 것, 업무추진방식이 이전보다 나아지는 것, 영업진행형태가 이전보다 나아지는 것.. 즉 더 잘되는 것을 의미하는 것이다.  '2.0' 이란 의미와 상통하는 개념인 듯 하다.

이러한 관점에서 진보든 보수든 '어떻게 하면 우리의 경제가 지금보다 나아질까!' '어떻게 하면 국민들이 편안한 마음으로 생업에 전념할까!' '어떻게 하면 국가 안보와 외교활동이 지금보다 안정될까!' 등을 생각하고 고민한다면 이전보다 더 잘 할 수 있는 변화발전을 이룰 것으로 본다.

사실 우리 사회는 다른 입장에 대한 발전적인 수용조차도 거부하는 격한 폐쇄성을 갖고 있다.  흔히 우리에게는 어떤 사실을 알게 되면 심정적으로 유연함을 갖고 있다가도 자신의 입으로 어떤 입장을 표명하면 그 이후로는 어떤 외부적인 변화에도 그 입장을 바꾸려고 하지 않는다고 한다.  이 얼마나 무모하고 바보같은 행동인가!  

이제는 변화하여야 한다.  '주의, 주장'이 객관적인 내용과 외부의 변화환경, 국민의 희망 등과 '비교, 분석'되어 국가의 미래적인 관점에서 고민하고 행동하여야 한다.  그런 입장에서 우리의 정치세력에게도 '보수 2.0' '진보 2.0'의 새로운 개방, 참여, 공유가 이루어지는 '변화하는 발전'을 지향하는 노력을 기대해 본다. 2006-02-19

회사경영에 있어 '사람'관리가 무척 힘겹다는 어려움을 토로하는 주변의 CEO나 경영진을 접할 기회가 많다.  사실 기업경영의 문제를 '사람간의 관계'로만 규정할 수는 없지만 무척 중요한 요소임에는 틀림없다.  개인적으로 깊게 공감하면서 그 어떤 업무보다도 중요하게 가중치를 두고 있다.

우리는 각자가 갖고 있는 배경과 가치관, 습관에 따라 '사람간의 관계'를 만들어 나간다.  그런 과정에서 우리는 동료나 부하직원에게 의도하지 않은 상처를 입히고 뜻하지 않은 곤경에 빠지기도 한다.  직장의 이직사유 중에 1위가 '수직 또는 수평'간의 사람관계에 있다는 통계는 이런 현상이 일상화되었음을 반증한다.

최근 많은 기업이 이런 점을 인식하여 관련 교육이나 도서를 통해 '올바른 직장인의 관계정립'을 위한 노력에 힘쓰고 있다. 이러한 노력은 다른 한편으로 신규인력충원이 갈수록 힘겨워지는 상황에서 내부인력에 대한 노력은 또 다른 경쟁력을 확보하는 일일 것 이다.

한때 스스로 '신뢰를 바탕으로 열린근무환경'을 만들려고 노력하고 있고 '직원들과 많은 대화'를 하고 '업무판단능력을 향상시키는 결정과정'도 만들고 있다고 자평하며 '사람'관리를 잘하고 있다고 생각하였다.  그러나 일정기간이 지나고 직원들의 냉정한 평가를 접하며 진짜 중요한 몇가지를 놓치고 있다는 사실을 알게되었다.  나의 판단과 습관에 따라 자기 만족적인 일방적 커뮤니케이션으로 진정한 상호작용을 하지 않은 것이었다.

직원들은 업무를 진행하며 그 업무의 문제점과 더불어 해결방안까지 알고 있는 경우가 많다.  그러기에 상사에게는 문제상황에 대한 솔직한 대화를 통해 직원들이 의지와 능력을 갖고 그 업무를 수행하도록  도와주는 역할이 필요하다.  뒤돌아 반성을 해보면 그들의 이야기를 듣는다고 했지만 실제로는 머리속에서 이미 다른 결론은 내려놓고 있었던 경우가 많았었다.  그들은 대화를 하고 싶었을텐데 나는 듣는 흉내를 내곤 이내 경험에 따른 직관적인 업무지시가 내려간 것이다.  진정한 커뮤니케이션을 하지 못한 것 이다.

결국은 우리가 '사람'관리를 잘 하지 못하는 것이 올바른 '커뮤니케이션'을 못함으로해서 발생하는 문제임을 알게 되었다. 직원들에게서 스스로 힘들었던 경험, 언제 어떤 상황에서 어떤 영향을 받는가 등에 대해 허심탄회한 대화를 들을 수 있다면 우리는 이미 성공한 관리자가 되고 있는 것이다.   2006-02-14

일본 경제 회복의 회복 비결은 바로 일본 기업들의 경쟁력 회복에서 찾을 수 있고, 그 중심에는 일본 기업 CEO들의 리더십이 자리잡고 있다.

훌륭한 경영자는 전략·마케팅 등에 대한 탄탄한 경영지식과 논리적 사고력 등 하드(hard) 스킬과 동시에 리더십이라는 소프트(soft) 스킬을 갖춰야 한다. 이 중 경영지식을 기반으로 한 하드 스킬은 부하나 타인에게 위탁할 수 있지만, 리더십은 경영자 고유의 영역으로 타인에게 위임할 수 없다. 일본 경제를 회생으로 이끈 일본 CEO들의 강점은 경영지식보다는 리더십에서 찾을 수 있다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)은 수십년간 일본 대표 기업들에 대한 컨설팅 경험을 바탕으로, 일본 CEO 리더십의 핵심을 끈기, 부드러운 통솔력, 체면에 연연하지 않는 자세 등 세 가지로 정리했다.

1. 끊임없이 생각하는 끈기를 가져라
일본 제조업의 기수인 도요타에는 ‘왜(why)?’라는 질문을 다섯 번 반복하는 습관이 있다. 예컨대 현장에서 문제가 발생하면 즉시 생산라인을 세우고 “왜 그런가”라는 질문을 반복해 던지는 것이다. 단순히 피상적인 원인을 파악하는 데 그치지 않고, 본질적인 원인을 찾아 근본적으로 개선하기 위한 것이다. 작업이 원활히 진행될 때도 “왜”라는 질문은 그치지 않는다. 어떻게 하면 좀더 개선할 수 있는지를 끊임없이 궁리하는 것이다. 부하가 상사에게 보고할 때도 마찬가지다. 부하는 ‘왜’라는 질문에 대한 답을 미리 5~6개 준비해놓지 않으면 상사를 설득시키기 어렵다.

쉼없이 생각하고 또 생각하는 끈기는 일본 CEO들의 최대 장점으로 꼽힌다. 사람들은 흔히 생각하다 지쳐버려 “이 정도면 됐겠지”라거나 “경쟁사도 비슷할 텐데 뭐”라고 치부하며 생각하기를 멈춘다. 하지만 “정말 이것으로 충분할까”라는 의문을 갖고 포기하지 않고 계속 생각해보면 처음에 깨닫지 못했던 새로운 사실들을 발견하게 된다. 생각의 횟수와 깊이에 따라 직관력도 향상된다. 생각하는 끈기는 타고난 것이 아니라 후천적 노력으로 얻어지는 것이다. 참신한 발상은 하늘이 내려주는 영감이 아니라, 얼마나 끈기있게 생각하느냐의 함수이다. 다카하라 게이이치로(高原慶一朗) 유니참 회장은 “좋은 머리, 예리한 두뇌를 가지려고 하지 마라. 강하고 끈기있는 머리를 가져라”라고 직원들에게 자주 말한다.

일본 편의점 업계 1위인 세븐일레븐의 ‘가설과 검증’ 시스템은 생각하는 끈기를 영업에 활용한 대표적 사례다. 스즈키 도시후미(鈴木敏文) 일본 세븐일레븐 회장은 전국 영업점장 회의에서 다음과 같이 말했다. “더위가 극심했던 2002년 여름에는 빙과류의 매출비중이 높았습니다. 그렇다면 2003년처럼 더위가 극심하지 않은 시기에는 유지방이 많은 아이스크림이 더 잘 팔릴 것이라는 가설을 세울 수 있습니다. 청량음료도 마찬가지입니다. 날씨가 더워지면 소비자들의 선호가 주스에서 탄산음료로, 다시 차음료로 옮겨갑니다. 세심한 관찰을 통해 인간의 심리에 대한 가설을 세우고 정확한 데이터를 통해 지속적으로 검증해 나가지 않으면, 다음 공격상품을 내놓을 수 없습니다.”

“더운 날에는 아이스크림이 잘 팔린다”는 것은 상식이다. 하지만 매출실적을 분석해 “기온에 따라 빙과류와 유지방아이스크림 판매량에 차이가 있다”는 진일보한 결론을 얻는 것은 생각하는 끈기의 힘이다. 세븐일레븐이 2위 업체들에 비해 2배 가까운 이익을 내고 있는 것은 바로 ‘생각하는 끈기’를 갖고 ‘가설과 검증’을 몇 번이고 끈질기게 반복해왔기 때문이다.

2. 카리스마를 버리고 부드러워져라
경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 ‘프로페셔널의 조건’이란 책에서 “리더십은 카리스마에 의존하지 않는다”면서 “카리스마는 리더를 파멸시킨다”고 주장했다. 스탈린·히틀러·마오쩌둥 같은 독재자들이 그랬듯 카리스마는 유연성을 빼앗고 불멸성을 맹신하도록 하며, 변화불가능으로 만든다는 것이다.

과거 일본 기업은 연공서열을 중시하는 수직적 체계와 관리 중심의 문화로 대표되어 왔다. 하지만 환경변화의 속도가 점점 빨라지면서 경영자가 세부적인 사항까지 일일이 의사결정을 내리기는 어렵게 됐다. 오히려 직원들이 스스로 생각하고 행동하는 조직이 변화에 더 강하다. 일본 기업 CEO들도 이런 변화에 발맞추어 ‘부드러운 통솔력’을 점점 더 강조하고 있다.

‘부드러운 통솔력’의 핵심은 조직 구성원들의 자발적인 의사결정과 행동을 이끌어 내는 것이다. 이를 위해 경영자는 먼저 종업원 모두가 믿고 따를 수 있는 ?꿈(비전)을 제시하고 ?꿈을 공유하며 ?인간적인 매력을 갖춰야 한다. 이나모리 가즈오(稻盛和夫) 교세라 창업자는 27세에 창업할 때 “교세라를 세계 제일의 회사로 만들겠다”는 꿈을 내걸었다. 단순히 교토 제일이 아닌 세계 제일이라는 엄청난 목표를 내건 것이다. 그는 “경영자가 현재에 만족하는 순간부터 회사는 한계에 도달하게 된다”고 말했다.

꿈을 공유한다는 것은 단순히 전달한다는 것과는 큰 차이가 있다. 경영자의 말하기(said)와 종업원의 듣기(heard)는 일치하지 않는 것이 보통이다. 또 종업원들이 들었다고 해서 경청(listened)했다고 보기 어렵고, 경청했다 해도 이해(understood)하는 것은 아니다. 종업원들이 이해의 단계를 넘어 동의(agreed)?확신(convinced)에 도달해야 진정한 공유라 말할 수 있는 것이다. 또 공유를 할 때는 “N명과 커뮤니케이션할 때는 N번 해야 한 사람에게 커뮤니케이션한 것과 동일한 효과를 낳을 수 있다”는 경험칙을 잊지 말아야 한다.

일본 CEO들은 ‘밝은 성격과 아름다운 마음씨’를 최고 경영자가 가져야 할 인간적인 매력으로 강조하고 있다. 전쟁터를 방불케 하는 치열한 경영 현장에서 가슴이 차가운 사람으로 인식되면 부하·거래처·고객 모두 따르지 않는다는 사실을 일본 CEO들은 직시하고 있는 것이다. 다카하라 회장은 “경영은 혼자서는 할 수 없고, 일치단결해야 하는 일이기 때문에 성격이 밝고 사람을 좋아하는 것은 경영자로서 하나의 조건”이라고 말했다.

3. 성과를 위해서라면 체면 따윈 버려라
다카하라 회장은 “경쟁사인 가오(花王)나 P&G 경영자에게 경영에 있어서의 의문점이나 고민에 대해 가르침을 받는다”고 말했다. 경쟁자들은 비슷한 고민이나 문제점을 안고 있으며 그 해결책을 똑같이 모색하고 있기 때문이다. 뛰어난 경영자일수록 외부의 의견에 마음을 열고 귀를 기울이는 역설적인 경향이 있다. 일본 CEO들은 “사업에서 어떻게든 성과를 내겠다”는 의지가 강하다. 그런 만큼 성과를 위해서라면 체면에 구애 받지 않는다.

PVC·반도체 실리콘·합성석영 등 부문에서 세계 1위를 달리는 신에쓰화학공업의 가나가와 지히로(金川千尋) 사장은 “결과를 내기 위해서 체면 따위는 생각하지 않는다”면서 “필요하다면 그 계통의 전문가를 찾아가 머리를 숙이고 가르침을 받을 수도 있다”고 말했다. 그는 “필요하다면 체면을 버리고 내가 했던 말을 취소하기도 한다”면서 “결과를 내기 위해서라면 조령모개(朝令暮改)도 전혀 부끄러운 일이 아니다”라고 덧붙였다.

성과에 대한 강렬한 의지는 책임감에서 비롯된다. 사업 확장과 비례해 늘어나는 직원·고객·거래처·주주 등 다양한 이해관계자들을 책임지려면 경영성과를 내지 않을 수 없다는 것이다. 야나이 다다시(柳井正) 패스트리테일링 회장은 스스로 ‘장사꾼’에서 ‘경영자’로 변모했다고 고백했다. “저는 경영자가 되기 전에는 단순한 장사꾼에 지나지 않았습니다. 단순한 장사꾼이란, 그저 자기가 원하는 대로 물건을 사고 파는 사람입니다. 그러나 회사 규모가 커지면 자기가 하고 싶은 것을 하는 것만으로는 해결되지 않는 책임이 뒤따릅니다. 회사를 망하게 하지 않겠다는 책임입니다. 장사꾼이 아닌 경영자는 사회적으로 인정을 받고 사회적 책임을 다해야 합니다.” / 간노 히로시(菅野寬) 일본 보스턴컨설팅그룹 부사장  출처: 조선일보 2006-01-20

지난 주말 GE코리아 이채욱회장의 저서 '백만불짜리 열정(Passion)'을 통해 '열정을 에너지로 비꾸는 셀프리더'라는 새로운 '리더쉽'에 대한 마음을 추스리는 기회가 되었다.

이채욱회장의 책에서는 'P x A = E'라는 GE의 모토를 설명합니다.  즉 P(Best Practice = 사례)를 중심으로 설명되어지는 내용과 방향 등을 A(Acceptance = 수용력)가 클수록 사업이나 사람의 E(Effectivenss =  효과)가 커지는 셀프리더가 된다는 설명으로 우리가 본받고 배워할 내용을 어느 만큼의 자세와 태도로 잘 받아들이는가가 중요한 요소라는 것이지요.

언젠가 어느 회사 대표께서 하신 말씀이 생각납니다.

미육군 장교교육기관에 '동상'이 있는데 그 모양이 이렇다네요. " 한쪽다리를 한 보폭정도 내놓고 오른손을 허리춤에 가져가 굳게 "주먹"을 지고 왼손은 눈높이 15%각도을 향해 곧게 뻗어 "방향"을 가르키고 있는,  그 동상의 발 아래는 "험한 자갈"이 놓여있다" ... 대충 상상이 됩니까.!

그 의미는 리더는 "힘=열정=에너지"를 갖고 "방향=꿈=비전=미래"를 제시하여야 한다.  그러면서 항상 "자갈=현실=주변=현재"를 잊지 말고 극복하여야 한다는 것이라고 합니다.

우리 모두가 "최고의 셀프리더"가 되는 선택을 하시길 기대하며 ... '자신'과 '업무'와 '생활'에 대해 '열정'을 갖고 이 남은 한주를 멋지게 보내도록 합시다.  

원칙 중심의 리더들은 최고 수준의 책과 잡지들을 읽으며, 국내외 정세는 물론 현재 일어나고 있는 일들도 잘 파악하고 있다. 사회활동에도 적극적으로 참여해 친구가 많으며, 그 중 몇몇은 아주 막역한 사이이다.

이들은 지적인 면에서도 매우 적극적이어서 다방면에 관심을 가지며, 읽고 보고 관찰하고 그리고 배운다. 이들은 나이와 건강이 허락하는 한, 신체적으로도 매우 활동적이다. 이들은 다양한 취미생활도 하며 자신의 인생을 즐긴다. 이들은 건전한 유머 감각을 갖고 있으며, 다른 사람에게는 예의를 지키면서도 자신의 실수를 웃어넘길 줄도 안다.

한마디로 이들은 건강한 자기 존경심을 갖고 있으며 또한 자기 자신에게 매우 솔직하다. / 스티븐 코비의 '원칙중심의 리더십' 중에서 (김영사)~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

'성공하는 사람들의 7가지 습관'으로 유명한 스티븐 코비. 그는 원칙중심의 리더들의 특징으로 다음의 8가지를 꼽았습니다.

끊임없이 배운다,
서비스 지향적이다,
긍정적 에너지를 발산한다,
다른 사람을 믿는다,
균형잡힌 삶을 산다,
인생을 모험으로 여긴다,
시너지를 활용한다,
자기 쇄신을 위해 노력한다.

이 중 균형잡힌 삶을 사는 것은 정말 중요해 보입니다. 항상 책이나 교육을 통해 배우려 노력하고, 밝고 유쾌한 표정으로 지내며, 하루의 일정 시간을 신체와 정신 단련을 위해 사용하는 '성공'하는 사람들. 그들은 대개 극단주의자가 아니며, 균형감각과 중용을 통해 스스로를 콘트롤 합니다.

"이들은 균형잡힌 자세로 칭찬과 비난을 받아들이며 칭찬을 좀 듣는다고 해서 우쭐해하지도, 비난을 받는다고 해서 과잉반응을 보이지도 않는다. 이들은 항상 실패의 저 건너편에 있는 성공을 바라본다. 이들에게 있어서 유일하고 진정한 실패는 그것을 통해 아무것도 배우지 못한 경험뿐이다."

스스로를 성공적으로 경영하는 사람. 그는 균형잡힌 삶을 살면서, 유일한 실패는 그 실패에서 아무것도 배우지 못하는 경우 뿐이라고 생각합니다. (예병일의 '경제노트'에서, 2004.11.5)

"사실 CEO에 대한 최종적인 판단은 그가 '지속 가능한 기업'을 만드는데 얼마나 공헌했는가에 달려 있다."   / 전자신문 데스크라인 장길수부장 2005-03-18

일반적으로 기업이 5년 이상 생존할 확률은 5% 미만이라고 한다. 그러나 지금도 많은 예비CEO들이 '성공'이라는 목표를 갖고 창업을 하고 있다. 그들은 결코 95%의 실패자가 되지 않을 것이라는 믿음을 갖고 있다.

얼마전에는 HP의 칼리 피오리나나 소니의 이데이 노부유키같은 경영능력으로 명성을 얻었던 CEO들도 불명예스러운 퇴진을 하였다. 시장의 변덕스러움으로 치부하여야 하는 걸까!

그런 의미에서 위의 글은 CEO에 대한  적절한 표현이라고 본다. 기업은 '생존'을 하여야 하고 '이익'을 내야 하고 사회적인 '공헌'을 하여야 하는 숙명을 갖고 태어난 존재이다.  그러기에 존재이유를 잃어 버리도록 한 책임을 CEO에게 묻는 것은 당연하리라.

다시 한번 기업을 온전히 이끌고 가는 바른 리더가 될 수 있도록 '용기'와 '지혜'를 갖게 되기를 기도한다. 2005-03-19