직원들을 끊임없이 평가하고 등급을 매겨야 조직에 활기가 넘치고 능력에 의한 승진풍토가 조성된다. 직원들의 업무나 실적을 평가해 그에 따라 보상하고 처벌해야 한다. 잭 웰치는 업무 능력이 떨어지는 하위 10%를 잘라내야 한다는 유명한 말을 남겼다. 후계자인 이멜트는 웰치처럼 숫자로 퇴출기준을 정하지는 않고 있지만 차별화가 회사에 활력을 높여주는 요인은 것만은 분명하다. 동료들과 함께 평가를 받는다는 불안감이 능력을 발휘하게 만든다. GE는 늘 조직에 그런 불안감을 조성해왔다. 조직에 가장 적게 기여하는 사람이 누구이고, 조직은 그 사람을 어떻게든 해야 한다는 생각을 가져야 한다.

② 끊임없이 업무 기준을 높여라

리더는 그 자신은 물론 조직 구성원들의 업무 수행 능력을 지속적으로 개선시켜야 한다. GE에서 실패한 간부는 업무능력을 높이기 위한 학습을 멈춘 사람들이다. 일이 많아지고 책임이 무거워지는데 간부들이 그에 맞춰 성장하지 못하면 큰 문제다. 끊임없는 학습은 매우 중요하기 때문에 GE의 트레이닝 코스는 회사 내에서 매우 중시되고 있다. 이에 따라 뉴욕 허드슨강변에 있는 크로톤빌 연수원에 들어가는 직원은 승진 대상자가 된다. 크로톤빌은 GE가 갖고 있는 가장 중요한 자산 중 하나다.

③ 인사담당자는 CEO의 친구가 되지말라

인사 책임자가 저지르기 쉬운 실수 중의 하나는 CEO가 무엇을 필요로 하는지,그가 생각하는 우선순위가 무엇인지에 집착하는 것이다. 그러나 CEO에 대해 과다하게 신경을 쓰면 종업원의 중요성을 경시하기 쉽다. 인사 책임자가 CEO에 밀착되면 될수록 자신의 임무를 망각하게 된다는 것이다. CEO에 매몰되는 순간 나머지 조직원들은 인사 책임자를 신뢰하지 않기 때문이다.  나 자신은 공적인 자리에선 이멜트와 거리를 두려고 노력했다. GE에서 나보다 이멜트와 많은 시간을 보내는 사람은 거의 없지만 나는 의도적으로 다른 조직 내 다른 간부들과 접촉하기 위해 애를 썼다. 하지만 나는 다른 사람들이 생각지도 못할 만큼 이멜트에게 직언할 수 있는 사람이다.

④ 후계자 육성계획을 세워라

뛰어난 리더는 훌륭한 후계자 육성 계획을 갖고 있다.  자신없는 리더는 후계자들로부터 위협을 느낀다.  기업의 후계구도를 들여다 보면 현재의 CEO를 대체할 만한 사람이 있다는 것을 인정하지 않으려는 CEO가 있음을 알게 된다. 그런 점에서 경쟁력 있는 잠재적 후계자를 제거하려는 움직임이 있는지를 인사 담당자들이 철저히 체크해야 한다. GE에서 리더는 그가 속한 팀의 경쟁력으로 평가되고 조직원들을 잘 가르친데 대해 보상을 받는다. 조직의 총체적인 평가를 통해서 결정된다. 내가 맡았던 인사 업무도 인사관리 부서에서 나를 도왔던 인물에게 넘어간데 대해 자부심을 느낀다.

⑤ 흡수한 외부 조직에 대해 포용력을 가져라

모든 조직에서는 자신이 아는 사람을 선호하는 경향이 있다. 이런 경향이 결국 회사의 성공을 저해하는 요인이 될 수 있다.  1988년 보르그 워너스의 화학 사업 부문 인수와 관련해 실패했던 경험을 갖고 있다.  인수한 회사 사람들의 판매력을 과소 평가해 인수 후 고위층을 GE 사람들로 채운 결과 워너스의 판매인력도 놓치고 사업도 실패하고 말았다. 지금은 인수한 회사 사원들의 재능을 엄격하게 평가한다.  인수한 회사 사람들도 GE 사원들과 똑같은 잣대를 적용해 유능한 사람은 그대로 활용한다.

⑥ 맡은 업무에만 집중할 수 있도록 배려하라

인사담당자는 CEO들이 업무 이외의 구질구질한 잡무에서 벗어나도록 도와야 한다. CEO의 책상 위에는 불필요한 업무가 쌓이지 않도록 정리해줘야 한다. 그래야만 CEO가 문제를 해결하고 앞으로 나갈 수 있다. 그런 풍토가 조성돼야만 간부들도 임기 동안 맡은 일에 전념할 수 있게 된다. 때로는 중간 관리층들이 상당 기간 업무에서 해방돼 재충전할 수 있는 여건을 만들어주는 것도 좋다.  자녀들과의 시간을 더 보내기 위해 승진을 사양했던 인사담당 임원 샤론 댈리의 사례가 있다. 회사는 그녀가 완전히 업무를 시작할 수 있을 때까지 파트타임으로 일하도록 배려했다.

⑦ 업무 지시를 단순화하라

모든 조직은 단순하고 잘 통제돼있으며 초점이 분명한 의사소통을 요구한다. 32만5000명에 달하는 GE 종업원을 혼란스런 메시시로 통솔할 수 없다. 리더는 일관성 있고 단순한 몇개의 핵심적인 메시지를 전해야 조직을 통제해 맡은 업무에 성공할 수 있다. 어려워지더라도 혼선을 빚어서는 안된다.  GE의 리더 중 70%는 곤경에 처하더라고 어려움을 통제할 수 있으며 30%는 압도할 능력이 있다. 모든 사람들이 때때로 실패를 경험할 수 있으나 중요한 것은 어떻게 그 문제를 다루냐다.